危機感讓南存輝。
世界首富比爾·蓋茨有壹句經典名言:“微軟離永遠破產只有六個月了。”這類似於中國的古話“生於憂患，死於安樂”，說人要有危機感！如果壹個國家沒有危機感；遲早會有問題的。壹個企業如果沒有危機感，遲早會倒閉，而壹個商人如果沒有危機感，可能不用半年就破產了。
為什麽今天溫州商人那麽賺錢？有“溫州最大老板”之稱的南存輝認為，是憂患意識成就了溫州人。溫州東臨東海，北、西、南三面環山。以前交通不便，到上海只有壹條水路。環境地域上的劣勢和人多地少造就了過去溫州人的生存危機。現在，民營企業機制中的優勝劣汰和自我負責，也讓溫州人充滿了憂患意識。
以南存輝的鄭泰集團為例。在17之前，鄭泰還是壹個只有5萬元資產的原始小作坊，但在17之後，它變成了壹個資產數十億元的大企業。其成長的動力之壹是南存輝如履薄冰的危機意識。他在職業生涯中經歷了幾次重大改革，形成了現代企業架構。
在1991年的二次改革中，南存輝已經有了1萬元的資金。他成立了溫州鄭泰電器有限公司，並招募了9名家族成員將其100%的股權稀釋至40%。南存輝利用這些資本，開始正式走上“科技興廠，質量創品牌”的道路。鄭泰投資建設標準化工廠，吸引各方人才，提高產品質量，拓展銷售渠道。到1994，鄭泰的資產已經達到5000萬元。南存輝個人資產增長了20倍。
第二次改革使企業發展得更快。當鄭泰已經成為溫州首屈壹指的知名企業時，南存輝清楚地意識到，僅僅依靠自身的利潤增長是不夠的，還需要壹個新的“引擎”。他意識到應該充分利用正泰的這張“牌”，通過並購、合資等方式擴張張之路。南存輝選擇企業的標準是:資產比較雄厚，產品前景好，能為鄭泰“補缺”。這時，鄭泰品牌的效益出來了，38家企業以各種形式加入鄭泰，南存輝個人股權被稀釋到30%以下，於是鄭泰集團正式成立。
到1998，鄭泰集團初步形成了由低壓電器、輸變電設備、儀器儀表、通信電器、汽車電器等產品組成的產業格局，資產達到8億元。南存輝的個人資產已經超過2億元。
盡管如此，南存輝還是懷著危機感進行了三次股改，以使鄭泰具有長期競爭力。他不僅有危機感，還進行了改革，讓所有員工和管理者都有了強烈的危機感，他又擴股了。南存輝在集團內部實行股權分配制度，把最好的資本分配給企業最優秀的人才。這就是正泰的“要素分成”體系——管理分成、技術分成、經理分成。
接下來，南村將進行產權制度改革，將企業的所有權和經營權分離:無論妳是大股東還是小股東，如果根據制度考核，妳的能力不合格，妳將被“辭退”；另壹方面，不管是不是股東，只要有能力掌權。之後，集團進行了股份制改革，建立健全了“董事會、股東會、監事會”，形成了三會制衡、三權並存的機制，初步形成了以公司總部為投資中心、以專業總公司為利潤中心、以基層生產公司為成本中心的現代公司管理制度。
創業難，保住更難。
中國有四大商幫:晉幫、剛輝幫、浙幫和粵幫。但時至今日，金幫、微幫已經消失得無影無蹤，而浙幫、粵幫依然生機勃勃，不斷壯大。究其原因，正是因為他們有強烈的危機感。
以浙幫為例，浙江獨特的地理環境、人文環境和浙商走出去的經歷，賦予了浙商敏銳的市場洞察力和強烈的危機意識，因此也鍛煉了浙商化危為機的超強生存發展能力。
商場風雲變幻莫測，商人也不是天天走運。所以，商人要有如履薄冰、面對深淵、面對敵人的危機感，從心理和實際上做好應對突發變故的準備。即使不能徹底消除危機，也能把危害降到最低，給自己留條退路，為日後翻身打下基礎。
壹位溫州商人曾說:“企業越大，風險越大；知道的越多，越覺得自己無知；我的事業給了我很多快樂，也讓我覺得很沈重。失敗是成功之母，更重要的是，成功也是失敗之父。中國有句老話，福無雙至，禍不單行。這些年來，這種危機感從未從我身上消失。
溫州胡大打火機廠不僅是全國打火機行業第壹家獲得自營進出口權的企業，還是全國同行業“中國質量萬裏行榮譽企業”，還獲得了全國打火機行業的最高榮譽——“中國最強防風打火機生產企業”。
在榮譽面前，周大虎沒有得意忘形，沒有忘記建廠之初定下的座右銘“劣質產品會讓妳我失業”。許多制造商曾經想與胡大工廠掛鉤，將他們的虎牌商標賣給外國人。這樣每個打火機胡大廠可以賺1 ~ 2元，壹個月可以白賺幾百萬。面對巨大的誘惑，周大虎非常有危機意識，他清楚地意識到，決不能為了眼前的利益而砸碎自己辛辛苦苦打造的品牌。他既不賣商標，也不盲目擴大規模，增加產量，而是老老實實把控自己的產品質量。
此外，周大虎的危機感也體現在他對兒子周小虎的“接班人培訓”中。
65438-0999周小虎高中畢業進入寧波大學國際學院學習工商管理。畢業後，和許多溫州老板壹樣，周大虎把兒子送到國外多倫約克大學學習企業管理。
在留學的第壹年，周小虎就按照父子倆事先的約定開始了工作。在學習作業的同時，接受系統的教育；壹邊打工壹邊賺社會經驗，因為父子倆都認同掌握社會生存能力比學習成績好更重要。
周小虎送外賣，洗車，在餐館賣“老虎”打火機。周小虎做洗車工作，要從早上8點到下午6點，報酬是每小時6加幣。有壹段時間，他壹周三個休息日都用來洗車。
2004年6月，兒子留學歸來，周大虎安排他加入公司，開始了真正的“接班人培訓”。第壹步是在車間學習。周小虎在不同的車間學過管理，熟悉生產流程、產品質量要求和產品研發。第二步進行政辦公室，第三步進營業部。除了在各個部門的壹線鍛煉，周小虎還要跟隨或代替父親參加各種會議和應酬，這也是周大虎為了讓兒子進入商圈而拓寬人脈的又壹步。
周大虎之所以如此用心良苦地培養兒子接班，是因為他清楚地意識到“創業難，守業更難”。含著金湯匙出生的兒子，只有具備危機感，才能真正懂得經營和發展企業。
自我革命，解除危機
今天，溫州商人清楚地意識到他們所面臨的危機:企業組織形式的轉變、企業管理模式的轉變、企業經營領域的轉變等諸多考驗。
《中國經濟時報》曾指出:“家族企業是溫州和柳市鎮非常普遍的企業制度形式。然而，在競爭壓力不斷加大的情況下，企業意識到進壹步發展的困難，經營中的問題不斷出現。有壹段時間，企業領導總是歸咎於機構不完善、幹部素質差、管理不科學等等。而沒有意識到，原因恰恰是企業的家族特性限制了企業的進壹步發展。如何將集團企業與成員企業、集團與銷售公司的關系更加緊密地結合起來，成為壹個嚴峻的問題。”
這些現象在長城集團也是存在的，但難能可貴的是，長城集團在2001意識到了這種危機，勇敢地進行自我革命，拿起手術刀，對自己進行了“大手術”。
長城集團公司是壹個非常典型的家族式企業，它的主人是四兄弟和兩個親戚:大哥葉，老二葉祥耀，老三葉，老四葉祥成。老板負責生產，第二個是董事長，第三個是總經理，第四個負責財務。兄弟兩個親戚分工明確，合作密切，大家都很努力。因此，企業在短短十幾年的時間裏實現了超常規的發展，產值、銷量、員工數量都比初創期增長了數千倍。
然而，2001新年剛開始，大家的辦公椅還沒熱起來，集團公司就召開了董事會，討論增資擴股的問題。這是由於市場的日益擴大和中國加入世貿組織的臨近。現有集團企業與成員企業之間、集團與銷售公司之間的關系更加明顯，所有的問題都已經影響到企業的發展，必須加以解決。
當時董事會開了五次會，但是增資擴股的方案始終沒有通過。少數股東認為我們企業做得不錯，年收入還可以，年利潤可觀，資金也不太緊張。我們害怕什麽？有人說柳市鎮有些企業擴不了股，內亂導致企業倒閉。這方面也有例子。他們說的不是沒有道理。人多容易導致內部不團結。但葉向耀認為，只要我們公平、公正、公開、規範，還是可以做好增資擴股的工作，更重要的是引進人才。後來，在幾次董事會上，有關領導、專家和葉談論了企業的情況和未來發展，最後向壹些股東解釋說，改革正在順利進行。。
自我革命的結果是，在短短20多天的時間裏，20名投資人先後認購股份，加入長城，而原有的6名董事中有2名被淘汰，董事會新增7名董事。同時聘請有學術專長的人作為非股東進入董事會，享有與股東董事同等的投票權。此外，公司還聘請了30位財務管理、網絡營銷、資本管理方面的專家學者組成智囊團，極大地提高了公司的決策水平、管理水平和創新能力。
同時，為了進壹步理順內部關系，完善公司治理，長城集團開始對股東會、董事會、監事會和管理層進行改革，實現產權和經營權的完全分離。集團由資本運營中心、決策中心和銷售中心組成。同時成立了接觸器公司、斷路器公司、成套公司、電源公司、儀器儀表公司、高新股份公司、經銷商股份公司等九大公司。
由於改革的成功，長城與世界電氣巨頭西門子成功結成夥伴關系，使公司攀上了壹個很高的基點。在國家城鄉電網改造和多項重點工程的商務談判和招標中，他們不僅響亮地推出了長城品牌，還巧妙地推出了西門子合作企業的硬品牌，給人們增添了信任感和安全感。
葉相耀很欣賞這樣壹段話:“這是壹個崇尚企業英雄的時代，也是壹個殘酷而善變的時代。成功絕不是企業和創業者固化的目標。在下壹個港灣，我們誰也不知道會在哪裏被翻個底朝天或迷路。”人最難克服的是自己。企業進行自我改革來戰勝自己。沒有改革的痛苦，他們就感受不到發展的快樂。不把病竈挖出來，就不會健康成長。溫州人勇於改革創新，給自己帶來了無限生機。