怎樣去接服裝內銷單

曾幾何時，外銷大王創匯之最成為多少企業頂禮膜拜的夢想。然而，今天，外銷卻成為像類似於思樂這樣的外銷型或外貿型企業心中的痛：做外銷是找死，不做外銷是等死。然而，綜觀這幾年的國內市場，外銷企業轉型來做內銷的，成功者有之，然而，更多的卻是以失敗或失利或繼續掙紮的形式勉強存活著。外銷做內銷，對於思樂而言並非簡單意義的開辟國內市場，實際上是企業的壹次戰略定位的轉變、壹次再造和升級、再壹次創業的過程；是企業在全球產業鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產業鏈管理者的轉變；是企業從無品牌到自創品牌的過程；是企業商業模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉變；是企業由大客戶的、貿易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉變；企業的核心能力由制造優勢、成本優勢、產能優勢、品質優勢、技術優勢等向品牌優勢、營銷優勢、研發優勢的轉變，說到底，是企業戰略之道模式之法營銷之術的綜合轉變和升級。戰略之道因此，對外銷企業內銷前後的運營的分析比較以及成功與失敗案例的分析與研究無疑對思樂而言是需要了解和具有借鑒意義的。OEM企業（外銷企業）自有品牌企業（內銷企業）目標客戶面向大客戶直接接觸終端增長方式快速擴大規模逐步成長運營方式變動性的、他控自有、自控產品線不可延伸可延伸到相關產品市場投入不需廣宣投入品牌投入需要龐大資金資源整合整合上遊資源整合下遊資源大多數外銷企業進入內銷時面臨的問題歸根結底是由於業務模式B2B+OEM向B2C+OBM轉變而產生的高度不確定感以及隨之而來的不適應。外銷是企業整合產業鏈上遊資源，主要以投資生產設備及重要客戶關系（包括政府關系）為主要的價值產生途徑，而現在需要轉變為以投資品牌+渠道+銷售組織的價值產生模式，這確實是天翻地覆的變化，定單化生產具有現金流入的高度可控性的特點（就是企業完全以現金結算，資金流轉極快，沒有庫存、生產、流通的資金沈澱。）,企業經營的風險僅僅局限在產品質量和客戶的信譽等寥寥幾個方面，因此內部運營相對簡單方便。而進入內銷則是整合產業鏈下遊的資源，不僅生產庫存會出現明顯增長，而且在銷售團隊帶來現金流（回款）前還有壹段時間的凈投入期，資金管理、生產組織方式以及財務管理方式必然與以前完全不同。外銷企業的核心競爭能力在於品質口碑、客戶關系、產品性價比、產品花色類型的豐富性(產品線長度與寬度)以及交貨速度；而內銷的營銷遊戲規則是：聚焦化的品牌與產品線規劃、渠道與終端建設、推廣（包括傳播媒介組合與線下促銷手法）組合、銷售與市場管理以及營銷團隊的執行能力等，尤其在市場費用上外銷的費用與內銷的市場費用不可比擬；與同時，轉型使企業的利益相關方發生變化，面臨全新的市場環境、商業夥伴，包括政府、行業、渠道、終端、消費者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業夥伴又帶來了陌生的遊戲規則，企業面臨運營管理能力的提高於轉變。　模式之法清晰的戰略是必要的，但更重要的是能夠把戰略進行落地化表現和實施的商業者模式，簡單地理解，商業模式就是企業如何戰略目標的方式和方法的總和。它包括模式設計前的全面調研以及模式本身的設計和動態調整優化。對行業、對對手、對自身、對渠道、對消費者等全面深入的了解和洞察，以準確判斷和設計屬於自己的商業模式，這是思樂內銷成功與否的最重要的前提。思樂必須對市場進行深入的研究，以了解可以介入的環境、介入的難度等。市場研究主要包括對進入的產業進行深度的分析、研究，清晰了解行業發展的階段、產業集中度、產業成功的關鍵因素等，市場的容量、競爭狀況、發展趨勢等；銷售實現的過程、分銷模式、分銷渠道、現有價格體系、產業鏈分析、品牌模式與品牌影響力等；行業的競爭情況，對標研究，對企業品牌、技術、產品、成本、渠道、團隊以及產業現有成功的商業模式、盈利模式等研究，尤其將對消費群的研究、並對消費者消費心理、購買行為、需求發展趨勢、購買決策因素等分析與研究。基於對企業外部環境與內部環境的洞察，對企業的商業模式進行規劃與設計並以此制定營銷戰略以及相關策略，這是內銷成功的關鍵壹步，正如差之毫厘謬之千裏。開拓國內市場的商業模式需要包含產品、價格和服務組合（用什麽產品滿足哪些需求，不同產品承擔的不同人物）、渠道模式（渠道的層級、管控方式、銷售促進和推動方式）、盈利模式（如何達到企業和利益相關方的多贏而非企業獨贏）、市場拓展模式（如何開辟市場和贏得客戶）簡單的說，就是企業必須將產品如何從廠家到經銷商、如何從經銷商到零售商、如何從零售商到消費者的這壹系列環節中的各種關鍵要素盤點清楚，為可能出現的問題清晰地指出解決方法，為將來的所有環節的合作夥伴找到壹起賺錢的手段。營銷之術對於思樂的內銷，不再是可以單壹的依賴壹個環節、壹個創意就能實現的戰略。思樂要想真正做好內銷，需要更依賴企業的智慧、全面競爭能力以及體系化營銷。1、品牌是紅旗：做內銷必須專註於品牌力的打造。品牌兩個字對於企業而言意味著什麽是不言而喻的。無論產品品牌還是企業品牌能夠成為知名品牌、著名品牌、中國馳名商標等無不令企業魂牽夢繞，轉型企業對於品牌建設壹般也應有壹個集中的策略。壹般企業的品牌建設具備以下幾種方式：著力建設自主品牌、借船出海租賃品牌、擁有品牌自主權但更多是依靠產品力實現銷售。三種方式沒有優劣之分，所謂運用之妙存乎壹心，關鍵只在於企業的資源掌握和行業的現狀。但是最關鍵的問題是：企業需要認識到，品牌僅僅是壹種工具溢價的工具，因此企業壹定要從企業資源和發展戰略出發，以適度的方式和投入進行品牌創建。2、產品力是扛旗者：沒有產品的品牌，是行屍走肉，產品力是內銷的基石。　　思樂轉戰內銷，相當於壹個新開發產品的上市過程。OEM企業雖然具有制造產品的能力，但眾所周知，企業制造的只是產品而不是商品，只是制造了產品的硬件而缺乏產品的外延，產品的名字、定位、消費者細分、消費者核心需求的分析、產品的核心賣點與價值、產品外觀表現、包裝設計、產品的價格以及價格體系的設計與規劃，這是轉型的核心。　　3、渠道模式是旗桿：渠道模式規劃、創新與渠道的深度幫扶模式與意識是外銷企業在銷售中最為缺乏的環節，企業應在註重營銷團隊的建設的同時，重視經銷商隊伍的建設。中國市場營銷的發展過程實際上也是渠道的演化過程。把渠道研究清楚了，營銷很多問題也就迎刃而解了。很多企業將設立組織機構和崗位職能作為優先工作，這在中國營銷實踐中是行不通的。實際上應該先明確產品銷售的實現過程、明確渠道模式、終端業態等再來設計與規劃組織機構。對於思樂而言，我們的建議有兩點：第壹，思樂與經銷商應重點明確界定彼此的角色以及關系。第二，渠道規劃、結構確立之後是如何選拔經銷商隊伍。　　4、組織跟著戰略走：根據企業與市場的目標、渠道模式等反向構建企業的營銷組織、流程，並打造屬於企業自身的、符合企業文化和價值觀的團隊。　　5、軟傳播最有效。對於思樂而言，廣告、形象代言人、傳媒、促銷、地面推廣等都是新鮮事物，企業經常因為好奇甚至興奮而壹頭栽進去，從此掉進了美麗的夢中，精準的軟傳播才是最有效的關鍵環節。硬傳播往往呈現出信息量多、密度大、同質化高、投入大、見效低、強制性和抗距性的特點，其內容、方式、視角、載體都比較單壹，單位成效比已越來越低，已越來越遭遇消費者的抵抗和敵視。相對硬而言，軟傳播則倡導從消費者和受眾的立場位置出發，以滲透式、互動式和分享式的視角入手，註重挖掘品牌的思想、觀點、方法和情感，以非硬性非強制非知覺的方式潛入消費者和公眾頭腦，並進而長久占據消費者的心智和心位