最近，可口可樂公司宣布停止生產其椰子水品牌濟科，並考慮取消可口可樂和健怡可樂的壹些不太受歡迎的飲料。
據報道，可口可樂在全球擁有500個全資或部分自有品牌，該公司此前曾表示，計劃將這壹數字削減壹半以上。
這不是可口可樂第壹次放棄它的品牌。過去兩年，公司壹直在“識別和消滅僵屍”品牌、產品、口味和包裝，這些產品不如其他產品。
2019上半年，可口可樂取消了超過275種產品。
可口可樂發言人表示，公司現在高度關註滿足消費者的需求和要求，在此背景下，決定在今年年底前停止生產濟科。這位發言人說，現在面臨風險的品牌包括健怡可樂Feisty Cherry、可口可樂Life、Northern Neck姜汁啤酒和特拉華州潘趣酒，所有這些品牌都在“審查”中。該公司正在篩選和精簡其品牌的數量，並將保留那些能夠大規模做到這壹點的品牌。
此舉也是新冠肺炎疫情引發的廣泛重組措施之壹，包括裁員和改進營銷策略。
然而，疫情並不是品牌實施“瘦身策略”的唯壹催化劑。事實上，近年來，聯合利華、寶潔、茅臺等消費品巨頭都在逐步推進“品牌優化”戰略。
雀巢近年來也壹直在收縮戰略，出售了壹些業務。今年8月，雀巢中國集團事務部公開表示:“雀巢已經開始為我們在中國的水業務的未來探索最佳解決方案，包括潛在的出售。”事實上，自施耐德上任以來，雀巢壹直在剝離非核心業務，不斷瘦身。2065438+2008年65438+10月，雀巢將美國糖果業務出售給費裏羅，交易金額28億美元(約合196億元人民幣)；2019年5月，雀巢以約6543.8+003億瑞士法郎(約合698億元人民幣)的價格出售其皮膚健康部門。在此之前，雀歡巢出售了旗下的嘉寶生活)；業務為6543.8+0.55億美元(約合人民幣6543.8+0.08億元)。去年2月，雀巢以40億美元的價格將美國冰淇淋業務出售給了Froneri。到目前為止，雀巢已經進行了20多次資產“瘦身”，覆蓋多個業務板塊，總價值超過6543.8+000億元。
雀巢出售的業務基本上都是利潤有限的板塊。比如2015以來，正在銷售的銀鷺業績就差強人意，甚至出現了兩位數的下跌。
在不斷拋售的背後，雀巢也在不斷加碼新業務。在2020年短短的半年時間裏，雀巢對健康科學業務的投資多達三倍。
聯合利華在全球約150個國家開展業務，品牌多達1600個。它是世界上最大的消費品公司之壹。
但後來聯合利華內部審計發現，90%以上的利潤都是集團400個品牌創造的，而其他1200個品牌大部分處於虧損或微利狀態。於是從1999開始，聯合利華開始在全球範圍內實施分拆戰略。
首先，我退出非主業，專攻家庭和個人護理品、食品飲料等優勢產品；其次，14獨立合資企業合並為4家控股公司，計劃工廠減少55家，大幅降低運營成本；最後，為了讓公司更專註於核心品牌，而不是虧損微利的品牌，聯合利華對品牌進行了瘦身，最終從1600個品牌中挑選並保留了400個核心品牌。
自2015以來，聯合利華四分之三的交易都是美容護理領域的收購。與此同時，它還出售了80億歐元的資產，主要是壹些增長緩慢的食品業務，如利差和人造黃油。
寶潔也壹直在削減品牌，以應對快消品市場的變化，緩解業績增長緩慢的局面。
近年來，公司先後出售了扶南電池、金霸王、Lams寵物食品等品牌，並將沙宣、那威、蜜絲佛陀、香水業務等43個品牌壹次性打包出售給黃鳳英集團。
公司旗下品牌數量從200多個減少到如今的不到70個。
在瘦身的同時，P&G還推出了十幾個新品牌，如SK-II、歐樂b和Meta MUCIL。許多消費者不知道他們是P&G的產品，但這些小而美的品牌貢獻了P&G 80%的增長。
茅臺集團還實施品牌收縮管理，淘汰形象差的低端產品，壓縮現有產品條形碼。自2019起，茅臺集團實施品牌“雙五”計劃，即旗下品牌數量縮減至5個左右，產品總數控制在50個以內。
具體停止使用集團標識的子公司有:習酒公司、科技發展公司、保健酒公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、茅臺酒公司等子公司。
同樣是酒類巨頭，星座集團的瘦身計劃是開啟“賣賣”模式，頻繁剝離旗下品牌。其實這個曠日持久的“瘦身計劃”可以追溯到12年前。2008年，Constellation Group將價值約2.09億美元的葡萄酒資產出售給了Eight Estates Fine Wines，LLC。2016年，集團還將加拿大葡萄酒業務以約103億加元的價格出售給安大略省教師退休基金會。
星座集團銷售的白蘭地品牌
頻繁的銷售，壹方面與啤酒業務的快速發展有關，星座需要將資源集中在啤酒板塊，以換取更大的增長；另壹方面，也與星座自身“高端、高品質”的葡萄酒和烈酒戰略有關。
“貪完美”的多品牌策略是否無效？
幾乎所有的營銷人員都夢想創造壹個爆款，但僅憑壹款產品，很難實現吃掉全世界的夢想。
由於企業面對的客戶來自不同地區，具有不同的需求和購買偏好，客觀上要求其必須在產品和服務器上構建壹個能夠使多種產品有機結構化的組合，從而有效滿足客戶需求，實現公司收益最大化。
因此，許多品牌實施了多元化的品牌戰略，在產品和服務端構建了壹個可以使多種產品有機結構化的組合，從而有效地滿足客戶需求。
多品牌戰略本身沒有錯，問題是“如何讓多品牌戰略成功”。承認多品牌戰略是發展方向，並不意味著企業在任何條件下都可以實施多品牌戰略，也不意味著采用多品牌戰略就壹定能保證成功。
多品牌建設不是註冊商標那麽簡單。很多集團的多品牌產品要麽高價低價，無人問津，要麽就是互相殘殺，互相爭鬥。他們沒有按計劃切入中高端市場，反而浪費了資源。多品牌運營是強者的遊戲，需要實力和資源，包括資金和人才，和產品數量關系不大。
多品牌戰略應該是壹個漸進的過程。先提升產品本身的品質，再在吸引中高端用戶的基礎上細分產品序列和品牌。如果這個順序顛倒了，會帶來很大的負面影響。多品牌戰略不宜過早進入。豐田在創立品牌63年後推出了第二個子品牌、高端豪華品牌雷克薩斯，13年後又推出了面向北美市場的第三個子品牌Scion。
關鍵是聚焦主業，培育強勢品牌。
根據產品的功能和價值取向，企業可以將產品組合分為以下四類。
基礎產品:產品組合中最重要的核心產品。比如每個化妝品公司都會有壹款主打產品，會涵蓋核心客戶所需的基本功能，價格親民，能被大眾接受。
增值產品:這種產品通常伴隨著壹些與產品功能相關的增值服務。例如，星巴克不僅提供基本的咖啡和飲料服務，還提供辦公室工作、會談和音樂欣賞等增值服務。是集學習、工作、生活於壹體的第三空間。
增強產品:與增值產品相比，增強產品並沒有提供太多的附加值，只是放大和升級了基礎產品的核心功能。比如壹款化妝品，有基本的防曬功能，它的SPF指數可能是15。在壹些特殊情況下，消費者可能需要SPF值超過50的防曬產品。
延伸產品:這些產品與企業的核心產品沒有直接關系，但與品牌、客戶、客戶關系的培育密切相關。
為了打破“品牌天花板”的瓶頸，許多企業盲目啟動多品牌戰略，結果損失慘重，被迫理性收縮戰線。這裏有壹個典型的案例。福特最初是“多品牌戰略”的實踐者——在其鼎盛時期，旗下擁有福特、馬自達、林肯、水星、沃爾沃、捷豹、阿斯頓馬丁、路虎等多個汽車品牌。英國豪華品牌阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃等歐洲豪華汽車品牌都曾進駐福特旗下的高端汽車集團PAG。福特在2005 ~2006年之前曾預計PAG的這些高端品牌會給他們帶來近1/3的營業利潤，但事與願違，PAG連年虧損。
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內部產品和創新體系是多品牌戰略的關鍵。
P&G可以說是“多品牌戰略”的優秀實踐者。P&G的多品牌戰略是“壹個產品、多個品牌”的戰略。具體來說，P&G並沒有使用寶潔的名字來命名和推廣自己的產品，而是以不同品牌的每壹類產品為核心來經營。這種“壹個產品多個品牌”戰略的第壹個特點是它的多樣性。P&G的業務範圍包括個人護理、家居清潔和食品等多個行業。第二個特點是壹個產品有很多品牌。例如，在中國銷售的洗發水包括五個品牌:飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣和伊卡璐。P&G以不同的功能特征建立品牌差異化，使其能夠與特定的競爭對手品牌競爭，滿足不同的消費者需求。
寶潔公司有壹套獨特的品牌管理系統來保護多品牌戰略。更重要的是，寶潔公司擁有市場調研系統和包含豐富消費者意見的消費者數據庫。通過將它們傳遞給其他生產和運營部門，寶潔可以生產出在中國市場更受歡迎的產品。
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適合自己的品牌管理體系是多品牌管理企業的必修課。
對於中國的企業來說，品牌建設，尤其是多品牌管理，是壹個有待提高的方面。中國的企業應該思考如何從中國制造向自主品牌轉型。
這裏可以看到壹個多品牌戰略失敗的例子——“娃哈哈”。娃哈哈多品牌戰略的失敗，在於它的多個產品品牌沒有其獨特的細分市場和客戶群。有些產品的品牌定位是重疊的，如果汁飲料中的蘋果、碳酸飲料中的桃C、橙是很蘋果、很桃、很甜的橙；在娃哈哈的“余渺”系列中，有五種是奶茶和牛奶咖啡，另外兩種是檸檬茶和柚子茶。這樣失敗的市場細分導致品牌組合混亂，不同的子品牌搶奪客戶，進而使企業形象模糊混亂，增加不必要的損失。