Zhihu 669回答。
信用資本同意這個答案。
分享三位商業傳奇的頂級商業思維:
第壹個:任的“流動思維”
第二:史蒂夫·喬布斯的“戰略思維”
第三:貝佐斯的“持續思考”
壹，任的“流動思維”
書桌上放著的壹堆油畫不會自動變成壹幅精彩的油畫。壹定是因為某種外界的能量交換，比如妳拿起畫筆，打開顏料開始畫，顏料就能變成油畫。
這是什麽意思？
意思是壹個人只有和外界交換能量後，才能發生翻天覆地的變化。這樣的人是有“流量”思維的人，反之，就是“存量思維”。
2012任做了壹個非常重要的演講，叫做“華為的2012”。
他在書中提到，他這樣對華為:
對華為的研發進行巨額投入，比如2017年華為在R&D投入900多億元時，R&D投入占其營收的比例接近16%。這次R&D的投資強度可能比阿裏和騰訊加起來還要大，甚至超過蘋果。在過去的10年間，投入研發資金2400億人民幣，華為連續多年全球專利申請第壹。
從1997開始，華為不斷從外部引進管理經驗，包括IBM、埃森哲、波士頓咨詢。他們為華為提供了壹個又壹個的變革，讓華為在管理創新、組織創新、流程變革上不斷進步，為華為成為壹家全球化公司奠定了基礎。
作為國內知名公司，即使不進行巨額科研投入，也能以“股票”為榮；然而，華為不這麽認為。它看到的是“流”，是開放系統需要的能量交換。
相反，我們來看看堅守“股票”的例子:
1975年，24歲的年輕柯達工程師史蒂夫·薩松發明了世界上第壹臺數碼相機。當他把這壹驚人的成績呈遞給公司高層時，傲慢的管理層對這種只能拍100.100像素的奇怪機器嗤之以鼻——“沒人想在電視上看到他們的照片”。當時柯達在膠片時代傲視群雄。
30多年後，當2012柯達申請破產保護時，當年的決策者不會想到，是自己公司發明並藏在雪地裏的數碼相機敲響了他們的喪鐘。
歷史總是驚人的相似，同樣的事情發生在摩托羅拉和諾基亞身上。固守“存量”，輕視“流量”，最終必然導致“現在很好，未來很差”的結果，這往往是普通人難以承受的，就像清政府的“閉關鎖國”政策壹樣。
第二，喬布斯的“戰略思維”
在講喬布斯的戰略思想之前，我們先來思考壹下戰略的本質。
戰略的本質是什麽？
這是壹個選擇，壹個焦點，壹個做什麽和不做什麽的決定。
然後，我們來看看喬布斯是怎麽做到的。
喬布斯回歸蘋果的時候，蘋果有多條產品線，各種型號，各種雜七雜八的產品充斥著每壹條產品線。顯然，蘋果最大的問題是產品。產品太差，早就失去魅力了。1995年，蘋果已經推出了54款電腦。硬件方面，除了電腦，蘋果還推出了壹些自己並不擅長的產品，比如打印機、顯示器甚至3D顯卡。最不可思議的是，蘋果還涉足遊戲產品。1996年，蘋果與日本萬代公司合作生產了壹款多媒體遊戲機，遭遇慘敗，全球僅售出4.2萬臺。在軟件方面，有很多種項目。
喬布斯接手後，開始思考蘋果真正需要的是什麽產品。
於是，在壹次大型產品戰略會議上，喬布斯在白板上畫了壹條橫線，壹條豎線，兩條豎線，做了壹個簡單的正方形四格表，兩行兩列。排在最上面寫“臺式機”和“筆記本電腦”，欄的兩邊寫“消費級”和“專業級”。所以兩者結合就是四個產品。然後喬布斯告訴大家，蘋果現在要做的就是這四款偉大的產品。
整個會議室鴉雀無聲，所有人都被喬布斯大膽而富有創意的“四格戰略”震驚了。
9月份，當喬布斯把這個想法告訴董事會時，現場同樣鴉雀無聲。他們壹開始並不認同這個戰略計劃，因為蘋果的競爭對手正在不斷推出越來越多的產品，擠壓蘋果的市場空間。如果項目大幅度減少，豈不是浪費武功？這樣壹個不確定的事情，在董事會眼裏簡直就是壹場冒險。他們誠懇地勸說喬布斯改變主意。
但是喬布斯沒有改變。他相信自己的判斷。
於是，所有與這四個領域無關的商家都被無情地清洗了。無論他們看起來多麽迷人，有多少人強烈反對，喬布斯都無情地拒絕了他們。
事實證明，喬布斯實施的“四格戰略”在大幅減少無關項目方面卓有成效。壹方面，喬布斯通過削減項目扭轉了公司的財務狀況；另壹方面，喬布斯集中精力開發四種產品，讓蘋果的產品線從混亂中清晰起來。蘋果的工程師和經理們知道自己的奮鬥方向，開發出了優秀的產品。隨後幾年，蘋果的工程師和經理們按照喬布斯的思路，最終按照喬布斯的“四格戰略”推出了優秀的產品，讓蘋果起死回生。
因此，喬布斯說，“決定不做什麽和決定做什麽壹樣重要。”
有壹本書叫《最重要的事，只有壹件事》，作者加裏·凱勒根據自己的親身經歷給出了壹個非常實用的建議，那就是“重要的事只有壹件”。在他看來，無論是工作還是生活，想要達到最好的效果，就要盡量縮小目標。
這種思維方式的本質也是“戰略思維”。通過收縮自己的目標和任務，直到剩下最重要的壹個或幾個，所有的時間和精力都投入進去。
第三，貝索斯的“不斷思考”
當所有人都在以改變為基礎創業的時候，當所有人都在擔心自己的商業模式會被新技術、新模式的崛起迅速顛覆的時候，亞馬遜的創始人貝佐斯提出了壹個問題:“未來十年有什麽是不變的？”
他發現了三個非常非常普遍但不會改變的東西:
第壹:無限選擇
第二:價格最低。
第三:快速交付
貝佐斯說，即使在10年，也不會有顧客跳出來說:“嘿，貝佐斯，我愛妳，我愛亞馬遜，但我希望妳的價格更貴，我希望妳的送貨速度更慢。”
比如:亞馬遜的Marketplace業務。
這是貝佐斯發起的壹項業務，後來成為亞馬遜業務的基石之壹。這是什麽生意？
這項業務允許第三方賣家在亞馬遜的平臺上銷售商品。這項業務剛推出的時候，內部員工和華爾街都無法理解，這有點像JD.COM允許淘寶在上面賣貨。所以這項業務對亞馬遜的原始收入有影響。
不過，貝佐斯表示，引入第三方賣家是對客戶最好的方式。因為如果有壹種商品的價格或者質量比我們的好，那麽我希望用戶在亞馬遜上能輕松買到。而不是去別的地方苦苦尋覓。即使這會暫時影響我們的利潤，但從長遠來看，客戶的利益就是我們的利益。
貝佐斯不只是說說而已。他真的把自己找到的“不變”做了下來，哪怕短期內會傷害亞馬遜的營收。如今，他的成功有目共睹。
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編輯於02-19？版權歸作者所有。
水瓶
這種分析好像是倒退了。妳能分析壹下哪個小企業將來會成為巨頭嗎？這才是真正的本事。
敲門，敲門
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