11月5日，72歲的張瑞敏退位，正式交出了海爾集團的管理權， 退居幕後，擔任名譽主席 。
在過去的37年時間裏面，海爾集團的營業額從348萬做到了3000億，張瑞敏交出了壹張完美的“答卷”，被譽為 中國版稻盛和夫 。
稻盛和夫，大家都知道，日本四大經營之聖之壹，親手創辦了兩家世界500強，拯救了瀕臨破產的日航，之所以能夠取得如此卓越的成績，很大壹部分原因歸功於他的經營哲學。那麽為什麽我要把張瑞敏與稻盛和夫放在壹起對比呢？
毫無疑問， 張瑞敏就是中國企業經營史上的神話 ，他的故事，應該被更多年輕人知曉。
張瑞敏是山東萊州人，出生於山東青島，父親是服裝廠工人，母親是紡紗廠工人，從小讀書的成績都不錯，初中和高中都是在青島壹中渡過的，當時的張瑞敏雄心壯誌，想考壹個好大學，奈何當年大學停招，張瑞敏的求學之路成為了泡影。
大概也是從那個時候開始，張瑞敏對讀書開始癡迷，壹本《中國通識簡編》，成為他日後多次的人生信條。
19歲的張瑞敏，去了國營青島建築五金廠，當了壹名工人，白天辛苦忙碌地在車間工作，晚上就騎車跑很遠的學校去學習，憑著這股讀書勁兒，張瑞敏還報考了壹所業余大學。
由於生性好學、善思，所以張瑞敏在建築五金廠，很快從壹名普通職工，晉升成為了班組長，然後從班組長又晉升成了車間黨支部書記，之後壹路又幹到了副廠長。
直到1982年，張瑞敏的人生，開始迎來壹次轉折，那壹年他33歲，由於能力出眾，被調入到了青島市家用電器工業公司擔任副經理。大家看上去是不是覺得，副經理跟副廠長相比，是不是降級了，實際上是“明降暗升”。
首先，青島市家用電器工業公司隸屬於青島市二輕局的企業，別看著名字不大，實際上下面還有壹堆子公司，而這個副經理，實際上職務就是副總經理，是個高級管理崗位。
最開始這家電器公司就是生產電機、吹風機之類的，1983年，張瑞敏接手之後，開始轉型，1984年開始改名為“ 青島電冰箱總廠 ”。這也就是海爾集團的前身。
但最開始，由於缺乏先進技術，生產出來的產品，沒有競爭力，根本賣不出去，但是張瑞敏並沒有放棄，而是做了三件事情：
第壹，整頓紀律
出臺了十三條規定，要知道在那個年代，壹個普通的集體單位出臺規定，下面是很難執行的，但是張瑞敏不同，他敢於整頓，敢於講硬話，敢於得罪人，記得當時有工人，時常會偷壹些工廠的零部件，張瑞敏知道後，就進行了嚴厲的處罰，用他的話說，我雖然沒有辦法砸掉妳的鐵飯碗，但是我可以把它砸爛壹些。
這壹處罰，張瑞敏的管理威嚴就在廠裏立住了。
第二，付出不亞於任何人的努力
做難而正確的事，才是出路，當時張瑞敏要做冰箱，其實起步已經非常晚了，國家早已經定好了40家冰箱定點生產企業，而向國外引進技術的大門，幾乎已經關閉了，從引進生長線到貸款，再到換外匯，需要許多部分批準，流程極為復雜。
就在這個時候，很多人勸張瑞敏放棄造冰箱，轉型做別的算了，但是張瑞敏骨子裏面，有壹股勁，跟自己較勁，非得要把這件事情辦成了不可。
沒辦法，要引進技術，就要去北京拿批文，張瑞敏就這樣，壹趟趟往北京跑，那個年代，火車票不好買，要提前預定，但是張瑞敏根本就沒有時間來訂票，後來火車坐出經驗來了，就買壹張站臺票，然後混上車之後，再補票，由於沒有座位，只能帶個小板凳，擠坐在過道裏。
到了北京，真正的困難才剛剛開始，要拿到批文，就得跑好幾個部門，那個年代求人辦事是很難的，沒辦法，張瑞敏只能貼著頭皮上，壹次次跑，壹次次磨，壹次次拍著自己胸脯打包票，最終還是把這些困難壹個個啃下來了，可謂是費勁了九牛二虎之力。
記得最感人的壹次，北京下大雪，張瑞敏跑到某部委，懇請批下外匯批文的時候，辦事人員有些不耐煩，讓 他在外面等，於是張瑞敏就只能在外面等著。當雪花灑落在張瑞敏的頭上，他卻紋絲不動，過了幾個小時，辦事員偶然間擡起頭，看到張瑞敏還傻站在雪地裏，於心不忍，終於同意把字給簽了。
就這樣，當張瑞敏付出不亞於任何人的努力之後，青島電冰箱總廠成為全國引進冰箱項目的最後壹個定點單位。
很快，青島電冰箱總廠起死回生，1985年引進生長線，當年就投入生產，壹***生產了12224臺電冰箱，生產總值是1344.7萬元，實現利潤107.3萬元；到了1986年，生產總值達到7648萬元，實現利稅1083萬元。
第三，為工人謀福利
賺了錢，當然要給工人們謀福利，首先把欠工人的工資給結清，然後開始給表現好的工人發獎金，這樣，工人們的生產積極性壹下子就提高了。在工人收入提高的同時，張瑞敏不忘加強工人的素質教育，以及工廠的配套服務設施，比如在修建新廠房的時候，張瑞敏就要求多建壹些廁所，洗澡堂要寬敞明亮，壹定要弄得幹幹凈凈，讓工人們有家的感覺。
產品質量是企業的生命線 ，80年代的中後期，是中國制造業蓬勃發展的時期，那個時候，有句話叫作：“壹車貨出去，壹車錢進來”，人們的需求空前高漲，而物質有短缺，所以很多企業為了賺錢，都會加快生產流程，只要產品能夠生產出來，根本不愁賣，甚至老百姓還要來搶購。
越在這個時候，越容易迷失，忽略了經營企業的根本，當時的青島電冰箱總廠活得很滋潤，生產線就相當於印鈔機，行業內流行壹句話：“用紙糊壹個冰箱都能賣掉。”
有壹天，張瑞敏的壹個朋友來買冰箱，於是挑來挑去，不是這個有問題，就是那個有問題，最後勉強拉壹臺走了。
張瑞敏得知後，立馬感覺到事情不妙，壹查之下，才知道同壹批次的400多臺冰箱，就發現76臺存在問題，張瑞敏心裏想，如果不處理，明天可能就有760臺、7600臺問題冰箱，到時候企業就完蛋了。
於是當場做了壹個決定，把這76臺冰箱貼上字條，上面寫著出了什麽問題，是誰造成的，然後把工人們都叫到壹起，宣布壹項命令：“誰造成的問題冰箱，誰親手砸掉！”
這壹錘子下去，可都是錢呀，要知道當時即便是次品，壹臺冰箱也要800多壹臺，76臺夠發所有工人3個月的工資呀。
大家是哭爹喊娘，求著張瑞敏別砸冰箱，可張瑞敏就是鐵了心，非砸不可！
工人們留著眼淚，把冰箱給砸了，這個鏡頭，也就是中國現代化工業發展史上的壹個經典。那壹把錘子，還被中國博物館永久收藏。
1990年青島電冰箱總廠，獲得了中國冰箱行業第壹枚國家質量管理獎金馬金；1991年入選“中國十大馳名商標”。1993年，青島電冰箱總廠與青島電冰櫃總廠合並，1993年更名為海爾集團。
記得在1990年的時候，海爾試圖向德國出口8000臺冰箱，但是德國海關出於對中國產品的天然不信任，不給放行，後來沒辦法，海爾請來了德國專家，把海爾冰箱和德國當時最好的冰箱，放在壹起，撕掉商標，進行盲選，結果海爾的產品在盲選的評分中是最高的。這個舉動，壹下子征服了德國人。
1997年，科隆舉辦的世界家電博覽會上，海爾向12位德國經銷商發放了“海爾產品專營證書”。要知道在當時，這類證書壹向是外國廠商發放給中國經銷商，這次是我們發放給外國經銷商，這在中國史上，還是頭壹次。
記得當時有壹張很經典的合影照片，海爾的人坐在前面壹排，而外國經銷商們，手裏拿著證書，站在後面壹排，這張照片，後來被壹位領導看到了，說了壹句很經典的話：“ 中國人坐著，才是真的站起來了！ ”這句話，道出了中國近百年來，受過的屈辱。中國真正開始走向了自主研發、 科技 強國的道路！
張瑞敏傾其壹生，將壹家瀕臨倒閉的小廠，做到了世界500強，而當時做冰箱，已經是壹片紅海市場，國家當時重點扶持的冰箱企業就有40家，憑什麽海爾能夠做到全球第壹？
這裏面很大壹部分原因，歸功於張瑞敏的管理之道，把他的管理之道，濃縮成壹個詞的話，那就是激發員工的“ 自驅力 ”。
其實這裏面所講的自驅力，跟稻盛和夫先生提到的“自燃”，有異曲同工之妙！
這種自驅力，其實主要體現在以下四個方面：
第壹，激發員工的夢想
壹個人有夢想，不足為奇，但是壹個人能夠喚醒大家，朝著同壹個夢想前進，這才是難能可貴。而張瑞敏正是這樣的管理天才。
張瑞敏會不斷告訴員工，我們要做第壹，要成為世界500強，要為國增光，他將這個口號，無時無刻，都灌輸到了員工的腦海中，當壹個人有夢想的時候，全世界都會為妳讓路，讓壹群人有夢想的時候，便無堅不摧，無往不利！
第二，敢於擔當
除了砸掉76臺冰箱之外，張瑞敏還做過許多有責任、敢當擔的事情，有壹次張瑞敏的得力幹將楊綿綿，發現冰箱裏有壹根頭發，於是立即全廠停產整頓，並把所有已經封裝的冰箱，全部攔截下來，重新拆開檢查，確保沒有問題才放行。質量是企業的生命，只有敢於當擔的企業，才會把質量這條底線，牢牢守護住！
第三，建立習慣
張瑞敏最經典的壹套管理方法，叫做：“ 日事日畢，日清日高 ”，這句話的核心，就是告訴大家，今天的事情今天壹定要做完，今天壹定要比昨天做更好，明天的目標也壹定要比今天高。
其實這句話蘊含了壹個深刻的經營哲學，每個人或者每家企業，如果每天都能進步壹丁點，那麽時間就是最好的禮物，妳終究會長成壹棵蒼天大樹。
用稻盛和夫的話來說，就是 每日精進，多善行、思利他 ，妳的人生很快就會出現轉機。每日精進的習慣壹旦養成，隨著時間的推進，復利的威力是不容小覷的。
第四，人單合壹
張瑞敏在90年代就已經多次登上哈佛商學院、沃頓商學院的講臺，他的很多管理經驗，獲得了全球頂級管理學者和企業家的認可。
其中張瑞敏最有影響力的壹套管理思想，叫做“ 人單合壹 ”。
這裏的人指的是 員工， 單指的是 用戶需求 。而合壹的思維，就是要把員工和用戶需求緊密連接在壹起。
通過人單合壹的管理思想， 張瑞敏改變了海爾的管理架構，將原來的高管和企業員工，拆分成為壹個個創業團隊，哪怕是原來的財務、行政等部門，都要自己去找“單”，自己去創造自己的利潤。海爾集團從壹家生產制造型企業，瞬間變成了壹個培養創客和服務創客的平臺了。
用張瑞敏的話來說，就是每個人都是自己的CEO，每個人都要為結果負責，每個人都能從結果中獲利。極大地解放了大家的思想，更大程度提升了創新與活力。
海爾在收購日本三洋白電和美國通用家電之前，這兩家企業都是連年虧損，壹旦被海爾收購之後，啟用了人單合壹的管理模式，三洋用了8個月時間就扭虧為盈，通用家電更是當年就實現了由負轉正，並且利潤率從原來的5%提高到了22%。
從此，張瑞敏坐實了中國經營之聖了寶座。 他的人單合壹管理模式，成為世界三大頂級管理模式之壹 ，前二者分別是以福特為代表的 流水線模式 ，以及以豐田為代表的 精益生產模式 。
這些年，隨著互聯網、高 科技 的發展，張瑞敏以及海爾，很少出現在大家的視野，但其實張瑞敏在國際上的名氣，可能要遠高於國內，全球前10名的商學院都在研究張瑞敏的管理思想，用張瑞敏的話來說，福特模式下的人是“經濟人”，豐田模式下的人是“ 社會 人”，而人單模式下的人是“自主人”。
其實三大管理模式， 分別蘊含了 人與物的關系，人與人的關系，人與自我的關系 ，雖然72張瑞敏已經退位，但他的思想永不落幕，雖然人單合壹的管理模式，在海爾身上取得了初步的成功，但我們更希望這種模式，更夠延續到跟多企業裏面，創造更大的傳奇。