第壹，供應商開發。這分為根據自身的產品特點、企業的年度發展或生產計劃以及供應商群的現狀，積極有序的擴大和更換供應商。另壹種是被動開發，壹般屬於江湖救急。它暫時需要新的品類供應商，當然也暫時轉向常態化。
第二，確定供應商。用哪個供應商不是老板說了算，也不是采購的主觀意願決定的。調查供應商並建立供應商範圍。標準規範應該是:評價流程、評委、評價目標、細則等。組織公開、公平、公正的審核，根據評分結果選擇合格供應商。
在實踐中，供應商準入壹般沒那麽麻煩。這個工作要麽是沒有，要麽是供應商管理部門做了，要麽是怕承擔責任，把采購部門拉在壹起。畢竟其他不專業的部門也不容易介入。堅持介入的肯定是牛B系。
第三，供應商流程評估。當采購業務發生時，總是要對供應商的表現進行評估。壹般主要考核:質量合格率？準分娩率？服務狀態？異常問題處理能力？當然，在考核過程中，采購部門要避免采購自己的判斷，多聽取需求部門的意見和其他質量技術部門的評價意見。優勝劣汰，以理服人，逐步提高優質供應商的比例。
第四，供應商改進。采購部應及時、定期發布供應商評價意見，壹般包括優秀、待改進和終止合作。原則上，我們不應該輕易放棄壹個供應商。我們要及時幫助供應商，給它壹個機會跟上公司。實在買不起的竇，不惜淘汰。
第五，供應商差異化管理。退伍軍人普遍非常重視這種管理，必須根據采購物品的重要性和采購金額的大小對供應商進行區分和分類。戰略供應商、重要供應商、壹般供應商、備選供應商，實現差異化控制。
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