張瑞敏介紹
張瑞敏，1949年1月5日出生於山東省萊州市，中國科技大學工商管理碩士,高級經濟師，現任海爾集團總裁、海爾集團黨委書記、黨的十四大、十五大代表。
96年榮獲美國優質服務科學協會授予的終身榮譽“五星鉆石獎”成為榮獲此榮譽的第壹位中國企業家。
1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業公司副經理，同年，青島電冰箱總廠擔任廠長，該廠當時是壹個虧損147萬元的小廠。
短短十三年時間，它把這個小廠發展在為97年銷售額高達108億元的國家特大型企業集團，成為中國家電行業的排頭兵。
經理人物
海爾集團是靠名牌起家，靠“聯合艦隊”發展起來的。
集團制定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的壹批產品成為名牌的整體發展戰略，同時，還提出了“聯合艦隊” 的管理模式，即海爾集團不應是壹列火車，加掛的車箱越多，車頭的負擔越重。
海爾集團應是壹支聯合艦隊，每壹艘艦都有很強的戰鬥力，可以各自為戰，但大方向、總目標必須服從集團旗艦的統壹指揮，隨時編成新的陣容，參加聯合作戰，發揮艦隊的整體優勢，戰勝各種各樣的困難。
誰會想到，如今的海爾“聯合艦隊”，以前只是壹副破爛攤子。
1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合並成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏 出任廠長。
當這位1米80的山東大漢第壹次踏進這家虧損147萬元、幾乎壹半人想調走的集體企業時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至於他上任後制定的第壹條規章制度就是“不準在車間隨地大小便”。
就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓信機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創造了中國家電史上壹個又壹個輝煌。
要幹就要幹第壹
剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業部最後壹批電冰箱生產定點廠家。
當時，國內電冰箱生產企業林立，國外產品峰擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏“省優”、“部優”產品。
在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得壹席之地，談何容易！
以張瑞敏為首的廠領導，分析市場形勢時發現：盡管市場上的冰箱品牌不少，但並沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。
於是，張瑞敏果斷提出：“要麽不幹，要幹就要爭第壹，創名牌。
”這樣，“名牌戰略”和“爭第壹”的競爭觀念便在海爾誕生了，並由此確立了走質量效益型發展的道路。
張瑞敏上任不久，發現廠裏生產的76臺電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀後當眾宣布：由生產這批產品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。
當這76臺冰箱在生產者的錘子下變成壹堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。
接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。
從此，全廠職工悟出了壹個即簡單又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等於砸自己的飯碗。
這件新鮮事，在社會上引起了強烈的反響，人們壹致稱贊張瑞敏狠抓質量的決心和處理問題的氣魄。
從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費者的心目中占據了相當的位置。
那麽，海爾的出路在哪裏？張瑞敏決定引進國外高水平的生產技術，以“起點高”的優勢來彌補“起步晚”的劣勢。
他們搜集了30個國外廠家的技術資料作比較，最後確定采用德國利勃海爾公司的先進技術和設備。
1985年、琴島——利勃海爾牌、亞洲第壹代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術，高質量贏得了廣大消費者的信任。
1987年，海爾被全國48家大型商場聯合推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第壹名（直至1997年，壹起穩居第壹），1988年榮獲中國冰箱史上的第壹枚國優金牌。
此後，各項榮譽接踵而至：中國十大馳名商標（家電行業唯壹）、國家質量管理獎（家電行業第壹家）、全國暢銷國產商品金橋獎第壹名。
海爾在家電行業第壹家通過ISO9001國際認證和美國UL認證、德國VDE認證、加拿大CSA認證等10余項認證，被公認為中國家電第壹名牌。
由於海爾產品的質量好、信譽高、牌子響，許多消費者都以擁有海爾產品為榮。
因此，盡管海爾產品的售價要高出同類產品其它品牌許多，但消費者依然偏愛海爾產品。
如今的海爾集團，在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營，兼並控股及國際化，已從虧空147萬元的企業成長為國家特大型企業集團。
目前集團產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐等27個門類，7000余個規格品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。
97年，海爾銷售收入108億元，利潤4.3億元，品牌價值118億元，成為中國家電第壹品牌。
海爾集團介紹
海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之壹。
創立於1984年，22年來持續穩定發展，產品從單壹冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。
已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，在中國市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。
海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣壹百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現任海爾集團的總裁張瑞敏第壹次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。
張瑞敏上任後 第壹道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業的漫長道路。
壹接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查壹遍，挑出七十六臺有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場上，要求生產這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產的成品。
當時壹臺冰箱的價格約合壹名普通工人二個月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅持品質的基礎。
海爾集團堅持全面實施國際化戰略，以自創品牌的方式進軍國際市場，已建立起壹個具有國際競爭力的全球設計網路、制造網路、行銷與服務網路。
現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有壹個),海外工廠及制造基地22個,行銷網點58800個；在海外市場，海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國前10大連鎖店。
在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售“三位壹體”的本土化目標，專門開發適合當地消費者的家電產品，海外工廠全線運營。
海爾總裁 張瑞敏
海爾集團發展歷程
海爾的發展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以後，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。
＊1984年～1990年，內向型發展階段
海爾"走出去"靠的是壹條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才開始推進國際化。
所以在這階段，海爾先在國內市場以創新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當地市場，有用戶向他反應海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。
原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。
張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。
」海爾研發部門因此發明壹種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。
這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元 。
＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在壹起，讓德國經銷商自行去挑選。
經過嚴格檢查及試用後，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。
拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。
經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰櫃、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，***87個國家和地區，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。
在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，並建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。
＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先後投資設廠。
＊1999年以後，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第壹個「三位壹體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。
海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。
海爾公司的國際化歷程
擬定三個1／3"國際化戰略
從決定要往外走的戰略構想成型之後，海爾壹開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。
而中國的海爾是國際化海爾的壹小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。
為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之壹的國內生產國內銷售；三分之壹國內生產國外出口；最後的三分之壹則是海外建廠海外銷售。
而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難後易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。
在實施這項戰略的過程中，辛苦是壹定的，而海爾將以這項戰略創出壹條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第壹臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。
在品牌上他們也分為三步在進行，第壹步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。
第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。
第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的壹個主流品牌。
出口創牌的播種階段
海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的紮根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位壹體的本土化戰略，牢固紮根海外市場。
美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之壹，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國紮根。
於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，並在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。
"三位壹體":當地設計、當地制造、當地銷售
在1999年4月，在家電業裏已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。
與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。
2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭裏。
美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。
海爾在美國設廠後，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠後，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。
南卡工廠的投資產，對進壹步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。
有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的壹樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。
在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠後，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。
壹、信息中心。
美國有規定，在當地投資建立工廠後，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，並可了解當地同業動態和競爭對手信息。
同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。
二、設計中心。
海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第壹速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。
在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之壹，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。
三、資源中心。
通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助於海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。
現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。
跨國並購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。
2001年7月，海爾集團跨國並購意大利壹家冰箱廠
異於美國設廠的手法，海爾在意大利合並了壹間制造冰箱的工廠，並設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，並且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。
這是海爾繼美國之後在發達國家實施本土化戰略的又壹個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又壹成功標誌和新的裏程碑。
此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。
采取並購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。
其壹，迅速進入當地市場。
2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼並策略，可以快速滿足市場需求。
其二，最短的時間內整合當地化資源。
順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公***關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。
其三，消除了貿易技術壁壘。
歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。
三融壹創"鞏固陣地
在海外逐步播種、發芽、成長起來之後，海爾進壹步推行"三融壹創"理念，全面鞏固海外市場陣地。
"三融壹創"，即通過融資、融智、融文化，
創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。
惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰略，文化融合非常重要。
兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。
海爾通過***同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。
在美國工廠，到處都能看到像中國海爾壹樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富於美國文化色彩。
班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有 *** 的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起壹個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。
集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲並不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。
海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業，賣永恒的產品。
在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。
只有創新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手壹步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到壹定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。
海爾的國際行銷活動
兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟壹體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之後，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。
國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每壹個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。
與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。
從單壹文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。
由這壹連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域裏了！為了進壹步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。
價值鏈分析
價值鏈是由壹連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售後服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。
”先有市場、再建工廠”、”先有訂單、後有商品”這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以後，制造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。
采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手裏而不是放在倉庫裏！用「壹流三網」來體現這兩個特點：信息化和網絡化；「壹流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網絡即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡，這三個網是物流的基礎和支持。
在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手裏去。
以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。
在海爾的市場鏈流程圖上，第壹個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球範圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。
另壹個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。
實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。
在企業的外部，從縱向的角度，上遊就是分供方，下遊就是客戶，現在分供方整合到壹起，聯合起來***同滿足用戶的需求，最重要的壹點是他有沒有參與產品前端設計的能力，沒有這個能力，供的貨再好也不行。
我能把我的新產品給妳，妳必須設計出能提高產品性能的電機，我也可以給妳更高的價格。
下遊商家的主要渠道是這樣的，國外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國內連鎖、家電專營連鎖店、大商場及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯合起來，創造出滿足用戶需求的產品。
海爾在海外建有技術開發中心、生產基地和貿易公司，實現設計、制造、營銷的「三位壹體」本土化模式，目前在美國、歐洲、中東、東南亞等地都設有三位壹體的本土化海爾。
整合回應架構
「國內生產國內銷售三分之壹，國內生產海外銷售三分之壹，海外生產海外銷售三分之壹」是海爾的”三個三分之ㄧ”理念，由此可知，海爾即使走向了國際，有關的行銷活動包括制造、生產、基礎研究、應用研究則還是以本土化為主，制造與生產以國內為重，而海外的制造與生產是次重比例，基礎研究是以國內的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發工作全球整合，相關的應用研究則以當地的研究中心為核心，並且能與當地的經銷商和制造商***同研究出符合當地消費需求的產品，所以可以回應當地壓力。
再來我們便進壹步分析海爾的行銷策略，因為他們是先有訂單才開始采購生產，所以產品是完全以消費者的需求為主，因此可以回應當地；在廣告策略方面，他們堅持采用「思路全球化、行動本土化」，這壹點可以從他們的廣告標語中看出來，海爾在美國的廣告標語是What the world es home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標準化、部分因當地狀況而加以修正，采用中庸策略；海爾的”不打價格戰”策略相信很多人都已經略知ㄧ二了，沒錯！海爾集團生產的所有產品都是不二價，絕對不會因為當地物價或是國情而有價格上高低的起伏，也不會因為和對手有類似的產品競爭而和對手打起價格戰，因此他們訂價的全球整合能力高、相對的回應當地能力很低；在促銷與配銷方面的則會視各地市場情況而做修正。