供應商管理
流程和標準
中國的采購商普遍關註選擇供應商建立戰略合作夥伴關系，控制雙方關系的風險，建立動態的供應商評價體系。隨著采購金額占銷售收入的比重越來越大，采購逐漸成為決定電子廠商成敗的關鍵因素。供應商評價與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提，正成為企業間最熱門的話題。不同的企業在不同的發展階段有不同的供應商選擇和評價指標。那麽如何才能通過量化指標客觀的評價和選擇供應商呢？基本思路是:階段連續評價、網絡管理、關鍵點控制、動態學習過程。這些思想體現在供應商評價體系的建立、運行和維護中。(1)建立供應商階段性評價體系，分為供應商準入評價、運營評價、供應商問題輔導、改進評價、供應商戰略夥伴關系評價三個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，更是壹個持續的、累積的選擇過程。建立供應商準入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運營、測量控制、分析改進等七個方面進行現場評價和綜合分析評分。以上項目的滿意度按不符合要求到完全符合要求的滿意度分為五個分數段(0分~100分區)，按各子要素計算平均分。80分以上為合格供應商，50分以下為不合格供應商，7950為持續考核供應商，需要根據具體情況進行討論。合格供應商進入公司級AVL維護系統。建立供應商運營評價體系，壹般采用日常績效跟蹤和階段考核的方法。采用QSTP權重標準，即供貨質量(35%評級比例)、供貨服務(25%評級比例)、技術評估技術(10%評級比例)、價格(30%評級比例)。根據相關績效跟蹤記錄，按季度對供應商的績效進行綜合評估。年度考核以供應商進入AVL系統的時間為基準，綜合評價供應商存在的問題，通過專項小組輔導和結果跟蹤的方式實現輔導和改進工作。采購中心有壹個貨源開發組，根據其負責采購的物料的特性分為幾個組，如板材組、機械周邊組、器件組、包裝組等。該小組的職責之壹是指導和跟蹤供應商。供應商戰略夥伴關系評價是通過供應商準入和流程管理對供應商合作戰略進行分類管理的方法。根據收集到的信息，采購中心將與特殊業務組進行分析和討論，確定關於建立長期合作夥伴的關系評估，並提交給特殊策略組進行分析。夥伴關系不是壹種全方位、全功能的總體戰略，而是壹種選擇性戰略。是否實施以及何時實施需要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是過程透明、操作公開，所有過程都是通過壹定的控制程序來建立、修改和發布，以保證相對的穩定性。評價指標應盡可能量化，減少主觀幹擾因素。(2)體現網絡化管理網絡化管理主要是指在管理組織結構上，將不同的信息點連成壹個網絡的管理方法。多事業部環境下的采購平臺需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統壹在壹個適應性更高的統壹系統中。對於新供應商的認證，公司級質量部和采購中心負責供應商體系的審核；各事業部質量部和R&D部應對產品相關的差異化要求提出明確的要求。建立壹個評審小組來控制和實施供應商評估。小組成員由采購中心、公司質量部和事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括R&D工程師、相關專家顧問、質量檢驗員和生產人員。評估團隊基於公司整體利益獨立於單個業務部門，團隊成員必須具備團隊精神和壹定的專業技能。網絡管理還體現在業務的客觀性和流程執行的監督上。監督機制體現在工作的各個環節，最大限度地減少人為因素，加強運作和決策過程的透明度和制度化。可以成立業務管理委員會，采用ISO9000審計的方式，檢查采購中心各項業務的流程合規性。(3)關鍵點控制的四個原則關鍵點控制包括匹配客戶原則、對半比例原則、貨源數量控制原則和供應鏈策略原則。“門到門”的原則體現了壹種平等的管理思想，這與“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷商品的供應市場中，由於供應商的管理水平和供應鏈管理的深度不同，應優先考慮規模和水平相近的供應商。行業領導者不壹定是首選供應商。如果雙方的規模差太大，采購比例在供應商的總產值中太小，那麽采購方在生產調度、售後服務、靈活性、談判實力等方面往往達不到要求。從供應商風險評估的角度來看，對半原則要求采購數量不能超過供應商產能的50%。如果只有壹個供應商負責100%的供貨，100%的費用分攤，那麽買方的風險更大，因為壹旦供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，整個供應鏈的正常運轉都會受到影響。此外，當買方依賴於某些供應的材料或產品時，他們還應考慮區域風險。貨源數量控制原則是指實際供應的供應商數量不能太多，同類物料的供應商數量保持在2~3家，有壹級供應商和二級供應商。這樣可以降低管理成本，提高管理效果，保證供應的穩定性。要建立采購商與供應商之間信任、合作、開放溝通的長期合作關系，首先要分析市場競爭環境。通過分析當前的產品需求、產品類型和特點，確認是否有必要建立供應鏈合作關系。對於壹個開放的、充分競爭的供應商市場，我們可以采取多重比價、數量控制、擇優選擇的原則。然而，在有限競爭市場和只有少數供應商可供選擇的獨家供應市場中，買方需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的質量、更緊密的夥伴關系、更好的進度、更低的成本和更多的支持。對於實行戰略長期合作夥伴關系的供應商，可以簽訂“壹攬子協議/合同”。供應鏈合作關系建立後，需要確認供應鏈合作關系是否要根據需求的變化而相應變化。壹旦發現供應商有問題，要及時調整供應鏈策略。供應鏈戰略管理還體現在另壹個方面:認真分析和處理短期目標和長期目標、短期利益和長期利益的關系。從長遠目標和利益出發，采購商可能會選擇壹些表面上看起來苛刻昂貴的供應商，但實際上這是放棄短期利益，主動選擇由優秀要素組成的供應鏈。(4)系統的維護供應商管理系統的運行需要根據不同的行業、企業、產品要求和競爭環境進行不同的詳細評估。細化的標準本身就是靈活性的體現。短期競標和長期合同也可以與戰略供應商共存。通過不斷的學習和改進，學習型組織需要不斷更新自己的供應商選擇和評價、評價指標、對標對象、評價工具和技術。采購作為壹項職能，與制造企業的整體管理架構和管理階段有關。需要根據公司整體戰略的調整，以及供應商選擇的原則和方法，不斷調整采購要求和策略。(5)供應商選擇的十大原則——全面、具體、客觀原則:建立和使用全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商進行全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、客戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的各個方面。系統綜合性原則:綜合系統評價體系的建立和使用。簡單性和科學性原則:供應商評估和選擇步驟及選擇過程透明、制度化、科學化。穩定可比性原則:評價體系要穩定，標準要統壹，減少主觀因素。靈活性和可操作性原則:不同行業、不同企業、不同產品要求、不同環境的供應商評價應有所不同，保持壹定的靈活性和可操作性。門當戶對原則:供應商的規模和水平與采購商相當。50%比例原則:采購數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。貨源數量控制原則:同類物料的供應商數量在2~3家左右，分為壹級和二級供應商。供應鏈戰略原則:與重要供應商發展戰略合作關系。學習和更新原則:評價的指標、對標的對象以及評價的工具和技術需要不斷更新。