霍桑效應，或稱霍桑效應，起源於1924到1933的壹系列實驗研究，概念是由哈佛大學心理學家喬治·埃爾頓·梅奧為首的研究小組提出的。霍桑是美國西部電氣公司位於芝加哥的壹家工廠的名字，這是壹家進行實驗研究的工廠。實驗之初，研究了工作條件與生產效率的關系，包括外部環境因素(如光照強度、濕度)和心理因素(如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者領導)。
基本原理
所謂“霍桑效應”，是指個體意識到自己被他人觀察而改變行為的傾向。心理學中壹個要求很高的特征。20世紀20-30年代，美國研究者在芝加哥西部電力公司霍桑工廠關於工作條件、社會因素和生產效益之間關系的實驗中，發現了實驗者效應，稱為霍桑效應。比如讓員工發泄不滿；由於額外的註意而在表現或努力上的提高。霍桑效應的基本條件是重要的工作環境屬性能夠被大量捕捉，而沒有隱藏或晦澀的信息。
為了更好地理解霍桑效應，有必要掌握兩個概念:耶基斯-多德森定律和邊際效用遞減定律。雖然激勵因素確實能在壹定程度上提高生產效率，但任何激勵因素(比如工資)都不是很有效，因為總有其有效性飽和的時刻。因此，不能完全指望霍桑效應能提高生產效率。此外，還應輔以其他技術措施，如工作再設計、工作拓展、培育學習型組織等。
創建背景
社會心理學家所說的霍桑效應，也就是所謂的宣泄效應。
霍桑實驗:“發泄”可以明顯提高工作效率。
1924 165438+10月，以來自哈佛大學的心理學家梅奧為首的研究團隊，走進了美國西部電氣公司的分支西屋(Westinghouse)電氣公司的霍桑工廠。他們的初衷是試圖通過改善工作條件、環境等外部因素來尋找提高勞動生產率的方法。他們選取了繼電器車間的6名女工作為觀察對象。在七階段實驗中，支持者不斷改變燈光、薪水、休息時間、午餐、環境等因素。，希望找到這些因素與生產率的關系——這是傳統管理理論堅持的觀點。但遺憾的是，無論外界因素如何變化，實驗組的生產效率並沒有提高。
為了提高工作效率，工廠邀請了包括心理學家在內的各種專家，在兩年左右的時間裏，與工人進行了兩萬多次談話，耐心聽取工人對管理層的意見和抱怨，讓他們自由發泄。這樣壹來，霍桑工廠的工作效率大大提高了。這種奇妙的現象被稱為“霍桑效應”。
經過9年的實驗和研究，學者們終於認識到，人不僅受外界因素的刺激，還有自己的主觀誘因，從而誕生了管理行為理論。就霍桑實驗而言，當這六個女工作為壹個群體被抽出來的時候，才意識到她們是壹個特殊的群體，是實驗的對象，也是這些專家壹直關註的對象。這種被關註的感覺讓他們更加努力地去證明自己是優秀的，值得關註的。
試驗階段
霍桑實驗是基於科學管理邏輯的實驗。從1924到1932，在將近八年的時間裏，壹共進行了兩輪:第壹輪是從1924 165438+10月到1927，由美國國家科學委員會主辦。第二輪是1927到1932，由梅奧主持。整個實驗經歷了四個階段。
照明實驗
光照實驗的目的是了解光照強度對生產效率的影響。實驗持續了兩年半。但是照明實驗並不成功，結果令人費解，於是很多人退出了實驗。
福利實驗
1927年，梅奧接受邀請，組織哈佛大學的壹批教授成立了新的研究小組，開始了霍桑的第二階段“福利實驗”。
“福利實驗”的目的是為了更有效地找出影響員工積極性的因素。梅奧總結了實驗結果，排除了四個假設:
(1)改善實驗中的物質條件和工作方法可以導致產量的增加；
(2)安排休息，縮短工作日，可以緩解或減輕疲勞；
(3)休息壹下可以減少工作的單調；
(4)個人計件工資能促進產量的增加。
最後的結論是:
1.參與實驗的榮譽:實驗開始時，六個參與實驗的女工被叫進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明，被重視的自豪感能明顯促進人的積極性。
2.成員之間良好的相互關系:改變監督和控制的方法可以改善人際關系，改善工人的工作態度，促進產量的增加。
采訪實驗
既然實驗表明管理模式與員工的士氣和勞動生產率密切相關，那麽就應該了解員工對現有的管理模式有什麽意見，為改進管理模式提供依據。於是梅奧等人制定了采訪計劃，征詢員工的意見。從9月1928到5月1930不到兩年的時間裏，研究人員采訪了工廠約2萬名員工。
在實施訪談計劃的過程中，研究人員對談話中工人的抱怨進行了分析，發現引起他們不滿的事實與他們抱怨的事實並不相同，工人對他們不滿的表達與深層心理不滿並不壹致。比如壹個工人表現出對計件工資低的不滿，但深入了解後發現，這個工人是在為支付妻子的醫療費用而發愁。
根據這些分析，研究人員意識到，員工對個人問題的關註會影響他們的工作效率。所以管理者要理解工人的這些問題。因此，有必要對管理者，特別是基層管理者進行培訓，使他們成為能夠傾聽和理解工人，重視人的因素，在與工人相處時更加熱情和關心他們的面試官，這可以促進人際關系的改善和員工士氣的提高。
群體實驗
接力纏繞組的工作室實驗這是壹個關於工人群體的實驗，其目的是為了證明在上述實驗中，研究者似乎感覺到工人中存在壹種非正式組織，而這種非正式組織對工人的態度有著極其重要的影響。
為了系統地觀察實驗組工人之間的相互作用，實驗者在車間裏挑選了14名男性工人，包括9名繞線工、3名焊接工和2名檢驗工，讓他們在單獨的房間裏工作。
在實驗開始時，研究人員向工人解釋說，他們可以盡可能努力地工作，因為這裏實行計件工資制。研究人員本以為這套措施的實施會讓員工更加努力，結果卻出乎意料。實際上工人的實際產量只是保持在中等水平，每個工人的日產量都差不多。根據動作和時間分析，每個工人要完成7312個焊接點的標準定額，但工人每天只完成6000 ~ 6600個焊接點，所以他們不幹了，即使下班前還有充裕的時間。原因是什麽？通過觀察，研究人員知道工人自動限制產量的原因是，如果他們工作太努力，可能會導致其他同行失業，或者公司會設定更高的生產配額。
為了了解他們能力的差異，研究人員還測試了實驗組每個人的敏感度和智力，發現生產最慢的三名纏繞工人在敏感度測試中得分最高。其中1最慢的工人在智力測試中排名第壹，在敏感度測試中排名第三。測試結果和實際產出之間的這種關系提醒研究人員群體對這些工人的重要性。1勞動者可以因為增加自己的產出而獲得群體工資總額中更大的份額，降低失業的可能性。但是這些物質獎勵會給群體帶來懲罰，所以他們只要每天完成群體認可的工作量，就可以安心生活。甚至在壹些小事情上，我們也能發現工人中存在不同的派系。絡工們經常為壹扇窗的開與關爭論不休，久而久之，就能看出他們之間的不同派系。
實驗結論
1，之前的管理層假設人是“經濟人”，認為錢是激發積極性的唯壹動力；霍桑的實驗證明，人是“社會人”，是復雜社會關系中的壹員。因此，必須從社會和心理兩方面努力調動勞動者的生產積極性。
2.以前的管理層認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約。霍桑的實驗證實，工作效率主要取決於員工的積極性、他們的家庭和社會生活以及組織中人與人之間的關系。
3.過去，管理只關註組織、權力劃分、規章制度等。霍桑實驗發現，除了正式組織之外，還有非正式組織。這種無形的組織有其特殊的感情和傾向，影響其成員的行為，對提高生產效率起著決定性的作用。
4.在以前的管理中，物質刺激是唯壹的激勵手段，但霍桑實驗發現，金錢只是勞動者必須滿足的需求中的壹部分，大部分需求是情感的慰藉、安全感、和諧感和歸屬感。因此，新的領導者應該能夠提高員工的滿意度，善於聽取員工的意見，平衡正式群體的經濟需求和非正式群體的社會需求。
5.過去，管理層對工人的想法和感受漠不關心，管理者只關註自己的個人復雜性和愛好。霍桑實驗證明，管理者，尤其是基層管理者，應該像霍桑實驗者壹樣重視人際關系，設身處地為下屬著想，通過積極交換意見來溝通上下的感受。
6.“霍桑實驗”和梅奧的意見提出了領導活動中壹個值得關註的問題，即非正式組織對領導有效性的影響。企業中存在非正式組織。不僅有為了實現企業目標而明確界定成員關系和責任的正式組織，也有非正式組織。這種非正式組織的功能是維護其成員的利益，避免因個別成員的疏忽或外人的幹涉而造成的損失。正因如此，非正式組織有自己的核心人物和領導者，有大家遵循的理念、價值觀、行為準則和道德規範。
7.霍桑實驗的研究成果否定了傳統管理理論中的人的假設，表明工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激；影響生產效率最重要的因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。
壹般特征
優勢:
能夠清楚地了解員工關心什麽。
如果模型建立得恰當、準確，那麽它給出的生產率的解決方案就具有長期性和可持續性的特點。
持續測量和評估員工的工作條件有助於管理者制定長期戰略決策。
缺點:
有些內部工作環境屬性很難識別，比如組織動機。
生產率模型中參數A、B、C的選取具有主觀性，取決於管理者的個人理解。
關鍵工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整以反映現實。
壹般來說，生產率模型的準確性與管理者的個人判斷和敏感度密切相關。
效果啟示
霍桑實驗最初的研究是探索壹系列控制條件(工資、車間照明、濕度、休息間隔等)的影響。)對員工的工作表現。研究中意外發現，各種實驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件回到初始狀態時，這種促進作用依然存在。這種現象發生在每壹個被試身上，促進效應的結論對於被試整體也是成立的。
顯然，實驗假設不是影響生產效率的唯壹或決定性因素。對此，喬治·埃爾頓·梅奧和他的助手解釋說，受試者會對新的實驗測試產生積極的反應，即他們會因環境的改變(研究人員的出現)而改變自己的行為。所以性能的提升不是實驗條件造成的，而是自身反應造成的。
這種效應就是我們所說的“霍桑效應”或“霍桑效應”。
霍桑效應告訴我們:站在別人的角度，善意的謊言和贊美真的可以成就壹個人；從妳自己的角度來看，妳可以成為妳認為的那個人。
“霍桑效應”啟示我們，人的壹生會有無數的願望和情感，但最終能實現和滿足的只有少數。不要壓抑那些沒有實現的願望和沒有得到滿足的情緒，而是盡壹切可能讓它們發泄出來，這對人的身心和工作效率都是非常有益的。這種效應告訴我們，當學生或自己被大眾關註或觀看時，學習和交流的效率會大大提高。所以我們在日常生活中要學會和別人好好相處，要明白什麽樣的行為是被同學和老師接受和欣賞的。只有不斷增加自己在生活和學習中的良好行為，才能得到更多人的關註和欣賞，也才能讓自己的學習進步，自信起來。
貢獻數字
實驗的主要貢獻者:哈佛大學教授梅奧(1880-1949)。1933年出版了《工業文明的人類問題》壹書，正式確立了管理學中的人際關系管理，後來又在1945年出版了《工業文明的社會問題》壹書。美國西部電氣公司霍桑工廠第壹階段實驗1927失敗，梅奧和另壹位哈佛教授羅特利斯伯格參與了第二階段實驗。壹些人類學家、生理學家、統計學家和西方電氣公司從事勞資關系的管理人員也參與了第二階段。
基本情況
當表現或努力由於額外的關註而增加時，我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。在國外學校，每個學生入學時都會進行智力測試，根據智力測試的結果將學生分為優秀班和普通班。結果在壹次例行檢查中，發現壹批壹年前入學的學生因為壹些失誤，考試成績出現了逆轉，也就是說，優秀的班級其實是普通的孩子，而真正聰明的孩子在普通的班級。但今年的課程成績和往年壹樣，優秀班明顯高於普通班，沒有異常。本來普通孩子都算是尖子生，他們自己也覺得自己很優秀。額外的關註和心理暗示，讓醜小鴨真的變成了白天鵝。基於霍桑效應的心理暗示還可以治療抑郁、自卑、神經質等各種心理疾病，霍桑效應在企業管理應用和領導行為中也是有效的。
喬治·埃爾頓·梅奧研究霍桑效應。
壹些社會學教材在討論社會研究中的客觀性和道德性時，往往以霍桑效應作為社會研究中的錯誤的例子，來說明研究過程本身對研究者行為的影響。“社會學家應該記住，社會學是壹門關於人類行為的科學，人們會對研究過程做出反應——有時我們無法預見這些反應。是研究者的出現，可能扭曲了被研究的社會情緒，也就是通常所說的反應。”(《戴維·波普諾社會學》，第十壹版，第48頁)
微積分公式
霍桑效應沒有具體的量化計算公式，因為不同企業、不同行業的工作條件可能有很大差異。然而，約克斯-道克森法則可以超越所有行業，它包含了最大化生產率的最佳動機。動力不足或動力過度都可能降低生產力。所以y =-ax2 bx c (y =生產力，x =工作環境屬性)。詳情如下:
1，識別影響生產效率的工作環境屬性。例如，x1，x2...xn等。
2.根據帕累托分析，對環境屬性進行排序，選擇關鍵影響屬性。比如:x1，x2，x3(比如3是最重要的屬性)。
3.為每個屬性配置權重(例如，w1，w2，w3)。定義模型，y =-ax2 bx c(y =生產率，x =加權最終投入值)。
4.模型加權最終輸入值x = w1*x1 w2*x2 w3*x3。
5.輸入公式:y =-ax2 bx c