隨著社會壹步步向前發展，越來越多人會去使用發言稿，發言稿的內容要根據具體情境、具體場合來確定，要求情感真實，尊重觀眾。那麽問題來了，到底應如何寫好壹份發言稿呢？下面是我收集整理的兩化融合發言稿範文參考，僅供參考，歡迎大家閱讀。
兩化融合發言稿參考 篇1壹、企業兩化融合現狀
1、大全集團簡介
大全集團始建於1965年，總資產超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業，產業基地分布於南京、鎮江、重慶萬州、新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通技術、新能源（多晶矽、太陽能電池及組件、上網系統）等。
2014年，大全集團榮獲中國電器工業100強第壹位，公司在中低壓成套電器設備、母線槽、電纜橋架、封閉母線、直流牽引開關設備領域創造出五個“全國第壹”。主導、參與11項國家、行業標準制定（其中兩項為強制性國家標準）。2014年1-10月，集團各項經濟指標穩步發展，產值136億，銷售132億，利稅12.4億，其中產值同比增長30%。
2、兩化融合現狀
大全集團兩化融合總體發展水平處於創新突破階段,從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定制開發了“成套電氣行業版EIS壹體化系統” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系統，廣泛應用於下屬數十家公司；並實施了集團化營銷、采購的服務平臺，集團實現了行業定制化集成應用。大全集團還作為承擔單位主持了10多項省部級信息化項目，其中包括1項目兩化深度融合項目、4項國家863計劃、1項國家科技支撐計劃。
3、具體做法
2010年以來，我們越來越體會到傳統的制造業利潤率下降明顯，殘酷的競爭環境已經到來，為此我們通過轉型升級、開拓業務領域、轉變經營方式等舉措實現公司的持續發展。為成就大全集團“全球大業、百年大全”長遠發展目標，大全集團在未來的3到5年內，將繼續保持國內領先地位，並逐步縮小與西門子、施耐德等國際第壹梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際壹流水平。為實施集團發展戰略，大全集團通過壹系列戰略布署對戰略目標進行落實。其中最重要壹項部署即“借助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力”。
1）高層領導對兩化融合的認識和領導力
大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領導，由執行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續投入，實施人才戰略、創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和觀念創新來繼續保持國內領先地位的同時，逐步縮小與國際第壹梯隊的差距，在某些單項要接近或達到國際壹流水平。
2）重視信息化的促進作用
2010年註冊1000萬元成立鎮江大全信息技術有限公司，擁有專業技術人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術支撐，其中有30名人員在大全集團服務10年以上的復合性人才；同時重視領軍人才的培養，信息公司總經理徐慧為省2014年度“江蘇省優秀信息主管”。
3）組織學習交流、緊隨時代導向
大全集團每年派出60名骨幹參加漢諾威工業展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進制造和管理水平的差距。
提高產品智能化與服務化水平，使大全產品成為客戶打造智慧工廠的壹部分；結合智慧工廠和管理現代化建設，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的可持續競爭優勢。
4）選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合 2014年，江蘇省經信委安排兩化融合診斷服務，為企業指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部兩大支撐及相關實踐，發現兩化融合體系的思想和企業戰略發展想法不謀而合。當前大全集團創新發展的重點在營銷創新、科技創新、管理創新、智能制造，其中管理模式的創新——“扁平化管理”，作為創新發展的首選任務。“扁平化管理”模式的變革，首先在於技術的進步帶來了變革的機會，還涉及業務流程的優化再造，責使組織結構呈扁平型，再借助信息化集成協同平臺，從而對企業的數據做為戰略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能制造、柔性、服務型制造轉型等深度融合打好基礎，爭取搶占產業競爭的制高點。逐步建立以流程驅動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老板可視，評價分配、科學合理，實現“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全將利用工業4.0的先進制造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團已經與中科院沈陽分院自動化所合作，將基於“以制造為核心”和“以管理為核心”的數字制造觀，並以智能物流、智能制造、機器人和信息技術為基礎，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設計和規劃，從而達到從物料到產品全過程的智能化生產、全產品生命周期的信息化管理和企業的全局性優化運營。
二、企業兩化融合取得的成效
1、工作成績
1）信息技術與重點產品的滲透融合，提升了產品數字化、智能化和網絡化，提高產品信息技術含量和附加值，並研制出智能化斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向價值鏈高端跨域。智能化產品每年新增銷售收入5億元。
2）信息技術與研發設計、工藝設計的融合，推動持續改進、及時響應、全流程創新的產品研發體系的建立，提高了研發設計創新能力，初步形成了產業鏈協同設計體系，大大降低了產品研發和設計周期。以開關櫃產品為例，設計差錯率平均降低80%，設計周期平均縮短50%。
3） 信息技術與生產、制造的融合，壹方面以數字化、智能化、網絡化特征的自動化控制系統和裝備為重點，提高制造業重大技術裝備自動化成套能力。另壹方面實施先進過程控制和制造執行系統，實現生產過程的實時監測、故障診斷、質量控制和調度優化，深化生產制造與運營管理、采購銷售等核心業務系統的綜合集成。顯著提升了生產計劃執行的準備率，縮短了產品生產周期，提高了產品質量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產計劃變更次數降低了壹半，產品生產周期提前5天，產品壹次交檢合格率從95%提高到98%。
4） 信息技術與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務平臺，實現客戶、市場和項目的全生命周期管理、供應商關系管理、物料集中采購和價格管控。通過平臺線上年采購額62億，縮短采購周期20%，年節約采購成本1.5億元。
5）通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造與管理壹體化集成應用，實現產品開發、生產制造、經營管理等過程的信息***享和業務協同。提高集團信息化管控水平，促進企業組織扁平化、決策科學化和運營壹體化，增強企業資源***享和業務整合能力。
兩化融合發言稿參考 篇2壹、 企業基本情況
紅豆集團是國務院120家深化改革試點企業之壹，江蘇省唯壹壹家由國家工商總局認定的商標戰略實施示範企業。紅豆集團黨委是全國先進基層黨組織，也是唯壹壹家由中組部發文號召全國企事業單位學習的民營企業黨組織。2013年集團產銷435億元，居中國民營企業500強57位。
多年來，紅豆集團榮獲國家級榮譽500多項。2007年3月，“紅豆”品牌榮獲中國服裝行業最高殊榮——成就大獎。2007年4月，紅豆成為國內首家通過“CSC9000T企業社會責任”認證的企業。紅豆集團因其推行卓越績效管理取得的優異成績，獲得“2009度全國紡織實施卓越績效模式先進企業”。2011年11月，紅豆集團獲得“CCTV中國年度品牌”。2012年5月，紅豆集團技術中心被評為國家級技術中心，成為中國紡織服裝行業較少擁有國家級技術中心的企業。集團黨委書記、總裁周海江先後當選為黨的十七大、十八大代表，2012年底當選為全國工商聯副主席。
二、 企業兩化融合現狀
1、集團采購的商用信息化系統，包括金算盤財務系統、九恒星資金系統、百勝ERP系統、富勒倉儲物流管理系統、優洛克門店督導系統、金蝶人力資源系統、萬戶OA系統、統壹通信RTX系統等。
2、由集團開發部自主開發的信息化系統，包括用於橡膠輪胎生產線生產(MES)和ERP管理的大型綜合管理系統、用於紡織服裝供應商查詢進銷存以及日銷量的供應商查詢系統、用於集團員工工作日誌的提交查詢和管理系統的工作日誌管理系統、統壹通信RTX的手機客戶端、集團招投標管理的招投標系統等，應用了生產、排成等系統。
3、由集團各二級公司各自負責的管理銷售平臺，包括紅豆電信的聯通轉售業務、紅豆商城的服裝網銷的電子商務平臺、紡織材料交易中心的面料交易平臺等。
三、 企業兩化融合貫標工作情況
已與南京慧德信息管理咨詢有限公司、金蝶國際軟件集團有限公司、用友軟件股份有限公司進行洽談，12月初確定協助紅豆集團有限公司制定兩化融合貫標標準的咨詢公司。
四、 企業兩化融合取得的成效（有哪些亮點）
1、獲得的榮譽
2012年獲得江蘇省信息化與工業化融合示範企業
2013年獲得國家級信息化和工業化深度融合示範企業
2、提高了工作效率及成績
股份公司西服廠引進3條瑞典伊藤吊掛線，是國際先進設備，吊掛線的使用，使得衣片的搬運由人工轉為設備自動化，消除了搬運衣片的時間浪費，同時吊掛系統是單件流模式，發現問題能及時解決問題，避免了批量生產方式帶來的批量質量返工問題，與非吊掛系統相比，人均效率提升了1.5倍左右。
電子商務的銷售取得了飛躍性的提高，以雙十壹為例，2013年紅豆集團雙十壹的銷售額為壹個億，而2014年雙十壹當天的銷售額則是1.35億元。
五、 企業兩化融合工作的體會
通過兩化融合可以提升企業核心競爭力。紅豆在中國紡織工業協會等的協助下，以創民族品牌為己任，以提高集團公司經濟效益和競爭力為目標，以深化“千億紅豆“為奮鬥目標，針對企業生產經營管理中的薄弱環節，在生產經營的重點環節廣泛采用現代信息技術，引入先進的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促進了管理創新和管理工作升級。
在兩化融合的工作中，也遇到了不少的問題，現總結如下： 壹是加強各公司各部門間的溝通，在信息化建設過程中的工作都是需要通過溝通大家協作來完成的。為了順利地實施和推廣信息系統，需要領導和各業務部門多多進行溝通，以確定科學的解決方案，提高企業信息化工作的推進效率。
二是要突出實效，讓員工和管理者真正的參與到信息化系統的使用和建設中去，從而使大家切實感受到信息化建設給自己工作帶來的變化和好處，提高員工工作效率、增強領導對信息化工作的支持，使企業管理目標和信息化目標得以高度融合。
三是要個個突破，將信息化目標分階段實施，各個擊破，為全面實現企業整體的.兩化融合目標打下堅實的基礎。
四是要堅定信念，信息系統的實施並不是壹項簡單的技術性工作，也不是壹項IT部門內部的管理工作，而是壹場企業管理變革的系統工程。這樣的變革既會牽涉到企業各方利益的調整，也會涉及到思想觀念的更新。企業各級決策者必須堅定信念，敢於創新，才能達到最終的目標。
兩化融合發言稿參考 篇3壹、南鋼兩化融合的現狀
南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之壹。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標壹直位居全行業前列，其中經濟效益綜合指數始終穩居行業前三名。2014年預計利潤4億元。
隨著產品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業領先產品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內第壹家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內市場占有率連續多年名列前三。船板、船用球扁等應用於軍艦制造，與鞍鋼壹起成為國內軍工板材主力供應商； 儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內市場占有率第壹。南鋼是目前唯壹能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐用板，唯壹能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板；電力用鋼，供貨國內多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，並負責起草了風電用鋼國家標準，已於2013年實施。
南鋼兩化融合總體發展路徑是借鑒和學習臺灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業管理思想和成功實踐，結合自身實際創新提升，實現了全面的系統集成與業務整合。南鋼信息化與工業的深度融合，不斷完善提升信息化環境下的新型能力，並形成支撐企業發展的可持續競爭優勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設更得到了快速發展。2004年，國內首個煉軋壹體化中厚板MES系統上線；2007年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業生產經營關鍵過程的整體信息化系統；2008年6月，南鋼 ERP系統整體上線；2009年3月南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收；2009年9月，銷售電子商務和采購電子商務系統上線運行；2011年南鋼信息板塊核心，江蘇金恒信息科技有限公司掛牌成立；2014年，金恒公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業前三位，獲得兩化融合貫標咨詢服務資質。
通過多年的信息化建設，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設架構，該架構基於傳統的5層信息化架構，但不強制區分各層次的信息系統，反而十分重視信息化系統之間互相融合，在每壹個業務系統建設之前就極為重視數據和業務的融合。目前南鋼兩化融合建設在工廠自動化層、產線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設，同時優化、深化L3、L4層的應用。
作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作於8月中旬正式啟動，由金恒公司提供咨詢服務與指導。通過與標桿和企業自身目標比對，發現差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現狀調研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎。根據該報告，分析形成企業兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業務流程為主線，梳理作業規程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統支撐為主；同時，對380項現行業務流程進行再梳理和優化。經過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成並發布，並納入協同辦公知識庫統壹管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計12月中旬提認證申請審核認證。
二、南鋼兩化融合的成效
（壹）精益生產，柔性制造
精益材料設計：以生產訂單為核心，結合煉鋼、軋鋼各工序生產標準及作業條件，創新性的采用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動材料設計，實現了余材最少化、縮短生產周期，降低各類損耗。
優化計劃排程：利用計算機技術，快速收集生產數據，實時掌握生產節奏，動態調整生產排程，使現場管理能做快速反應已不是遙不可及。煉鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產工序環環相扣，牽壹發而動全身，因此需要壹個有效率的排程及監控工具來組織生產，煉鋼動態排程系統即是擔負這樣的重任。
柔性過程制造：打破傳統的以爐次為單位執行煉鋼計劃的模式，從根本上解決轉爐出鋼量波動，造成煉鋼計劃執行率低的問題，提高煉鋼生產組織水平，減少余坯切割損失。系統上線後，計劃外余坯減少60%以上、計劃板坯未產出量減少60%以上，每年直接經濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兌現率，降低板坯庫存。
訂單全程追蹤：采用多種接口技術以及移動互聯技術實現生產數據的高效采集，以用戶訂單為中心管理各工序的生產進程量，提供訂單的生產全過程狀況信息，實現信息的高度***享，有效提高客戶滿意度。
（二）基於信息化環境下的JIT生產與交付
基於客戶精確需求、精確制造、精確配送的壹體化方案。船板分段定制配送，供應鏈協同創新,促進經營模式轉型。南鋼的準時制生產配送模式是對傳統的生產和銷售模式進行壹種變革創新，通過延伸銷售與客戶協同設計最終產品的用料，組織定制化、精益化、柔性化的生產，提供敏捷、準時配送交付，為下遊行業精益精準生產提供服務，最終打造綜合成本最優的價值鏈。現在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船周期縮短三分之壹以上，人工數量減少三分之壹以上。
（三）業務財務壹體化，成本日清日結，動態管控 全面的系統集成與業務整合，真正將企業的產、供、銷數據與財務無縫集成。生產數據經由拋帳表實時自動轉換為成本帳務數據，物流交易核算帳務即在此壹流程中完成，可提升管理時效。
（四）新壹代能源與環境管理（EEMS），助力企業系統節能減排
南鋼能源環境管理系統EEMS是壹個集能源數據采集、控制和集中的管理調度、供需平衡、能源預測分析和優化、環境數據采集和監控、環境分析和評價為壹體的管控壹體化計算機信息系統。EEMS為能源環保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現了“事前規劃，事中控制、事後分析”的閉環管理模式，提升了現代化管理水平。
1.創造性的建立節能與減排的整合平臺EEMS，實現聯動效應，把經濟運行與環保效益結合。
2.智能能源管控子系統，在重點生產廠建立能源管理子系統，通過物聯網技術和智能控制技術的應用，對主要設備根據生產節奏進行用電控制，實現產線節能5%的目標。
3.同時在EEMS建立能源數據長時存儲和歷史數據分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優化的有效手段。
4.環境預測和汙染物目標總量控制功能。