文|董丁美琴
《財政部中國》對肖星教授進行了專訪。從經營活動的本質出發，闡述了企業如何運用財務思維解構整個價值創造過程，實現對所有經營環節的跟蹤和處理，從而升級商業模式，加強戰略管理，提高運營效率。
清華大學經濟管理學院教授肖星
財務思維:圍繞價值創造整合財務與業務。
肖星認為，企業復雜的交易和經濟活動在財務人眼裏只有三種——運營、投融資。抽象地說，企業的壹切經濟活動都在不斷重復著“從現金到現金”的循環。因此，無論是財務人員還是非財務人員，都可以通過這個循環，將商流、資金流、信息流進行整合，將財務數據還原到經營活動中，讓自己更多地從財務的角度進行思考。“這就是金融思維。”肖星說，“要樹立財務思維，從兩個層面理解財務語言，從而更好地了解企業經濟活動的全貌，最終了解企業的未來。”
從業務角度看財務績效
宏觀上，企業的經營活動包括商業模式選擇、戰略制定和管理；在日常經營層面上，商業活動可以分為五個商業周期:銷售、采購、生產、薪酬、投資和融資。無論是宏觀經營活動還是日常經營活動，每壹個環節都會在財務上表現出來，影響財務數據。肖星從效益和效率的角度，以兩種常見的戰略為例，為企業分析經營活動背後的財務績效提供了參考。
壹種是成本領先戰略，即薄利多銷，試圖以比其他任何企業都低的成本，吸引更多的人以更低的價格購買產品或服務。這種策略通常是為了追求更高的效率而有意識地犧牲壹些利益。所以它的財務表現就是低毛利高周轉，也就是低效率高效率。
另壹種是差異化策略，就是想盡壹切辦法把產品做得有特色，這樣才能賣高價，所以毛利率高。但由於高端產品通常需求量較小，周轉率相對較低，也就是效率會受到壹定影響。這種策略通常犧牲壹定的效率來換取效率，因此其財務表現為高效率和低效率。
用金融邏輯看商業問題
財務思維強調各項工作之間的關系，可以整合所有業務，把握各個環節在企業整體價值創造中的作用。因此，在了解了財務績效之後，我們就可以圍繞這個根本目標，按照既定的企業願景，及時發現經營活動中存在的問題和不足，以便進壹步處理和改進。
比如企業選擇成本領先戰略，犧牲毛利，並沒有獲得高營業額；或者選擇差異化策略，以周轉率為代價，卻換不來真正的高毛利。那麽我們需要從各方面反思:商業模式定位是否不符合自身能力？還是戰略執行不到位？還是管理不善？然後分析這些問題產生的原因，再采取相應的措施加以解決。對此，肖星提出了壹些基本建議。
(1)在商業模式上的定位
我們應該謹慎選擇面向資產的模式，並考慮減少對資源的依賴。中小企業應改變粗放經營方式，盡量減少資金占用，實現輕資產戰略。如果缺乏的資源要素無法通過內部積累獲得，企業應考慮利用適當的外部手段獲得，並通過與其他企業合作改變經營模式。
(2)在戰略管理方面
可以采用“四步法”。第壹步是能力診斷，將戰略關鍵資源要素與企業現有核心能力進行對比；第二步，明確目標，考慮制定的戰略能否實現企業的長期發展目標；第三步，數據對比，通過財務表現推斷戰略實施是否成功；第四步，實時調整，在戰略實施階段，利用財務分析給企業360度體檢評估，根據分析結果不斷動態調整戰略。
(3)在業務流程中
壹是要清晰把握各個環節的財務表現，提高各個環節的日常運作效率；二是要重點關註影響資金周轉效率的兩端，縮短現金流通周期，加快資金周轉速度；第三，需要在必要的時候使用壹定的金融工具，提高資金的整體運營管理能力。
肖星以壹家傳統制造企業為例，闡述了如何用金融思維賦能商業活動和價值創造。企業在行業內處於技術領先地位，不存在生存危機，但資金占用大，經營效率低，長期遭受銀行貸款壓力。這個企業的管理者從財務角度進行反思，徹底改變經營模式，加強現金流管理，使有限的資源發揮最大的效益。
改變生產方式，減少資金占用
在原有的制造模式下，企業需要投入大量的固定資產，占用大量的資金，成本居高不下，不僅使企業短期收入難以增加，而且在長期發展中負擔沈重。為了減少資金緊張，公司處理了壹些固定資產，不再大規模生產。而是以技術為導向，與供應商合作生產，專註於銷售環節，大大降低了成本，減輕了公司的壓力。
堅持提前收到定金，保證現金充足。
在應收賬款周期較長的情況下，壹旦資金回籠出現問題，企業將面臨賬面資金枯竭、融資渠道不暢、資金鏈斷裂的困境。為了規避這種風險，這家企業堅持提前收20%的錢作為首付，即使貨款收不到位，也能在賬面上多賺些現金，從而保證公司的穩定運營，為進壹步發展壯大提供彈藥。
開拓現金來源，增加營業收入
由於業務環節的簡化，公司自身的精力得到了解放，可以尋找新的增長點，開拓新的業務領域，為公司未來的持續盈利奠定了基礎。
調整後，企業收入快速增長，盈利狀況大幅改善，進而走上了快速發展的道路。
金融功能:面向數字化未來，扮演多重角色。
生產成本逐年上升，企業生存空間縮小，不可預測的新興商業模式頻發...面向未來，企業需要以數字化為抓手，提高管理效率，培養競爭優勢，財務在這壹過程中的作用會越來越突出。
財務管理面臨轉型升級。
隨著科技應用在金融領域的蓬勃發展，加上越來越多企業的數字化轉型和價值增長需求，財務管理者需要看到未來的轉型趨勢和職能變化，從而發揮更加多元化和綜合性的作用，以應對越來越多的挑戰和不確定性。
(1)新技術催生財務管理新使命。
新技術會帶來財務人員結構的變化，從事重復性工作的人員比例會降低，部分會被機器取代。財務管理的使命也將發生變化:從只關註報表結果到關註過程；從規範系統到重視發現和決策支持；從註重內部控制到協調戰略實施；從書寫歷史到塑造未來...簡而言之，財務管理將更加註重對外溝通、業務拓展、融資策略和數字化決策，從而為企業發展目標的落地提供協同。
(2)新使命對能力建設提出新要求。
大數據、雲、RPA、人工智能等新技術的快速發展，為財務走向前端提供了更大的舞臺，企業對高端財務人才的需求也不斷擴大，對財務人員的能力建設和響應速度提出了更高的要求。從數據分析到信息獲取再到決策轉化，財務人員要將財務工作與日常業務緊密結合，洞察業務理解，同時要有超越財務的戰略眼光和全局觀念，為企業長遠發展和整體利益最大化做出創造性的規劃。
數字時代呼喚CFO的新能力
CFO作為企業價值管理的“深度沖鋒”，在企業數字化轉型過程中發揮著重要作用。對此，肖星提出了CFO能力升級的五點建議。
(1)看未來金融角色的變化。
CFO的職責早已超出協調會計、投融資、稅務籌劃等基礎事務。優秀的CFO將更多地參與企業的財務決策和資本運作，成為企業戰略和投資者價值最大化的重要角色。
(2)建立數據戰略思維。
財務是唯壹可以吸收所有數據的部門，業務數據和生產數據可以通過中臺的技術應用到財務系統中。站在這個重要的起點上，CFO要有效整合更多層面的數據，並結合公司戰略發掘有價值的數據，對數據進行戰略規劃和使用。
(3)培養數據分析能力
為了更好地支持企業戰略決策，CFO應將建設數據分析能力和加強業務支持作為壹項重要議程。因為CFO的職位使他們對企業的運營有清晰的認識，最適合做企業分析和洞察的來源。
(4)深化智能技術在金融團隊中的應用。
隨著人工智能的發展，CFO應該將數據驅動的AI應用融入財務管理的各個方面，如財務機器人的自動對賬、智能報告、基於大數據的智能決策和風險內控。
(5)重視中間平臺的建設。
中臺作為業務和財務的具體結合，支持財務從幕後走向前端，可以更準確的分析客戶，從而提升企業內部管理。CFO可以基於中臺概念重構財務信息系統，打通中臺數據供應鏈，提高財務響應能力，滿足前臺業務持續創新的需求。
采訪最後，肖星感慨道，很多企業認為財務部門是輔助部門，但在優秀的企業中，財務地位往往非常突出，財務人員可以深度參與企業運營，從長遠來看對企業大有裨益。因此，需要財務人員樹立財務思維，增強全局意識，加深對業務的理解，為企業價值創造做出貢獻。