設計公司的合夥人制度可以用三個部分來描述。首先，它可以描述建立該系統的目的；二是可以描述系統的適用範圍；第三，它可以描述具體的系統。
合夥人制度範文1
亞布力中國企業家論壇第十五屆年會於2015年2月28日至3月2日在黑龍江亞布力舉行。郁亮出席並發表萬科合夥人制度演講。
壹、郁亮的人才觀:人才其實比“資本”更重要
壹個企業的創新有很多，比如業務創新、產品創新，但企業管理機制的創新可能更為根本。
我很贊同沈南鵬的說法，“最重要的是人”。20多年前，王石說過，人才是萬科的資本。當時中國很缺錢。將人才視為資本無疑會吸引很多人。由於我們在深圳，各行各業的人才都聚集在深圳和中國最好的特區。此時，萬科從無到有，後來上市。我們發現，有了壹點錢，天賦比金錢更重要。所以我們說人才是萬科的第壹資本，認為人才不能等同於資本，而應該高於資本。近年來，我們遇到了新的沖擊和挑戰。在全球互聯網時代，似乎還能找到其他資源，人才成了萬科唯壹的資本。如果妳有好的股東，妳可以爭取妳的父親，只要妳有壹個好父親。對於萬科這樣的公司，我們沒有壟斷資源，也沒有絕對股東。這個時候，人才就成了萬科唯壹可以依靠的資本。
二、人才機制:壹路變革，萬科的三個階段、三大實踐
對於這樣的變化，萬科代表了萬科經過這三個認識階段後的三種不同做法。
第壹階段，初創期，提出“人才就是資本”，強調“招納優秀人才”。
我們將吸引各路英雄匯聚深圳，參與創業過程。我們歡迎壹切優秀的人才，所以那時候我們有壹句話:“人才是壹條理性的河流，哪裏有山谷，哪裏就會匯聚。”
第二階段，當“人才是第壹資本”提出後，“職業經理人制度”啟動。
依靠職業經理人的能力來經營好企業，創造價值。2008年，萬科歷史上第壹次出現小問題。在哪裏出現的？那壹年，萬科的增長，無論是規模還是利潤，都出現了下滑，這在歷史上還是第壹次。正因如此，我們的管理團隊當年因為下滑沒有拿到獎金。創造價值是我們的天職。對於職業經理人來說，創造價值是我們的使命。那麽創造什麽價值就成了要討論的問題。創造價值只是賺點錢嗎？我們把這個引入管理內容。當年我們的完全攤薄凈資產收益率只有12.65%，而社會平均水平在12%左右。也就是說，我們所謂最好的管理團隊創造了多少真正的價值？後來我們算了算，我們做得不好，但是沒有損害股東價值。12.65%在創造價值上不應該叫優秀。於是我們和董事會談了壹個新的方案，討論能不能引入經濟利潤獎，我們追求的東西能不能和股東要求的東西結合起來。我們創造真正的價值部分，分享真正的創造部分。於是公司每年請第三方計算社會平均回報水平，以上部分作為獎金發放，效果明顯。從2008年的12.65%到2013年的19.65%，收益率提高了50%。感覺很好。但是我們又遇到了問題。2014，我們的股票暴跌。在過去，股價下跌與我們無關。這足以賺大錢並增加價值。但是真的夠了嗎？職業經理人制度在今天又和股東的訴求產生了矛盾，這是我們內部的挑戰。
第三階段:職業經理人在與股東訴求發生沖突後提出“事業合夥人階段”。
外部挑戰是什麽？包括我們尊敬的劉總(柳傳誌)，馬總(馬雲)，偶爾還有廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業經理人，都有點不屑，郁亮除外。不屑在哪裏？缺乏承諾，缺乏責任感，這是壹種明顯的缺乏。職業經理人基本保證贏不了輸。贏是創造出來給大家分享的，輸和我無關。最多就是拍拍屁股走人。所以管理者追求什麽，做什麽和股東之間，附加值之間都有矛盾。職業經理人在中國發展了20年後，受到了質疑。所以壹年前，我們來研究如何找到壹種新的管理方法來解決這樣的矛盾，回答這樣的問題。我們去了很多地方。去了各種互聯網公司，還有海爾這樣的傳統公司，馬上要去富士康和美的。我也去了很多外國公司，KKR和黑石對我影響很大，包括我們的美國同行。我發現他們中的壹些人和我不壹樣。壹個主要的區別是夥伴的概念。於是，經過壹年多的思考和探索，壹年前的3月15，我開始了成為事業合夥人的嘗試，從職業經理人制度升級為事業合夥人。
三、新時期萬科“事業合夥人”的三大實踐
從職業經理人到商業夥伴，還有壹點。如果說職業經理人是* * *有創造力* * *享受的，那麽他們缺少“* * *”這個詞。商業夥伴的要求是:* *創造，* * *承諾，* * *享受。妳創造了價值，當然可以分享創造價值的成果；如果破壞了價值，就要承擔相應的責任。所以我們就把* * *創新和* * *享受發展成* * *創新，* * *負擔和* * *享受。具體來說，我們將在幾個層面開展工作:
第壹層次，2500以上核心骨幹持股計劃。
我們將積累的集體獎金委托給第三方購買公司股份。不僅要創造真正的價值，還要和股東的利益掛鉤，和他的得失掛鉤。雖然我們無法消除資本市場上的波動和偏好，也沒有能力去改變它，但是我們應該對股東冷暖有加，這是我們可以做到的，讓股東知道我們的管理團隊和股東是緊密聯系在壹起的。所以到今天為止，萬科2500多名骨幹員工持有萬科4%以上的股份，雖然很少，但也是萬科的第二大股東。我們的身份變成了職業經理人和商業夥伴的結合體，同時為股東和自己工作。困擾我們多年的股東和員工孰先孰後的問題終於解決了，因為我們的身份變得壹致，在利益的基礎上變得壹致。
第二層次:中間的“項目投資制”
單靠股權激勵能解決問題嗎？不夠。我們有2500多名核心員工。其他員工呢？股權激勵，其基本面可控，其他波動不可控，與員工個人感受相去甚遠。所以我們采取了類似PE的方式，即項目轉投資制。我們要求項目運營團隊投資自己的項目，員工可以自願投資自己的項目或所有項目。該系統實施後，取得了很好的效果，解決了壹些問題。首先解決了投資的問題。以前和發改委審批項目是壹樣的。如果是壞的也沒關系，所以妳可以打壹個耳光然後離開。如果好，妳會主要接項目。之前兩個小時的項目決策會，五分鐘就解決了，他自己也願意往裏面投錢。那我們為什麽不讓他投資呢？我們為什麽不同意讓他投資這個項目呢？
其實之前大家花錢做項目都挺好玩的，尤其是設計師有品味，房子建得越多越漂亮。現在的錢都花在客戶身上了嗎？還是花在了妳設計師的感受上？這個事情從來沒有討論過，因為設計師有實現的欲望，他們有能力請最好的設計師來做自己的工作。他們覺得這個很牛逼，所以花錢通常比較貴。到今天，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，以節省他們。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產品和服務，這時候和公司股東的意見是壹致的。
投票結束後，我們也發現實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴格的，但是這個社會這種情況還是時有發生。實名舉報很多，想想也有道理。我與過去損害公司利益的行為無關。我很不幸的暴露了我被發現了。最多匿名舉報就好了。既然我也有壹份損失，那就起來，不要再視而不見了。所以有了這樣的變化，商業夥伴的跟進制度是我們的第二次創新。
第三層:執行層的“事件”夥伴。
第三個方面，大公司有個大問題，就是部門之間的責權利問題。無論怎麽劃分界限，有時候都是分不清的，所以我們設立了活動夥伴。壹件事，比如為客戶節約成本，臨時組織活動夥伴參與工作任務，事情解決了就解散，回到各自部門。這樣，我們發現有很多東西是可以轉化和解體的。以前職位最高的人擔任組長，現在最有發言權的人可以當選組長。在這種情況下，他對這件事最有研究。
當然我們還有很多疑問，就是錢從哪裏來，會不會有短期行為。如果純粹是有投資的項目，可能會有短期行為問題，但是我們還是有持股計劃的，第四年才會拿到第壹年的獎金。做的不好，我們會退回去，所以妳的短期行為會在第四年被發現，影響妳整個股票的表現，給大家帶來麻煩。
所以我們正在改變這些方面，我們也在考慮項目和投資。除了員工，合夥人有可能加入嗎？我們商量了壹下，在嘉興做了壹個實驗，讓總包加入進來。提前壹個月知道對手要賣房子，我們比他晚壹個月，所以可能房子就賣不出去了。我以前做過什麽？以前我們讓總包加班，把我趕出來，花了壹筆錢。就算把房子賣了，基本也沒賺到錢，因為給了很多加急費。後來我和總承包商量。因為是合夥人，他說妳放心，我會找最好的人給妳打工，我會比對手先把房子賣了，早點拿到錢。他也很開心。我們正在壹步壹步地推進和探索項目夥伴關系和業務夥伴關系。
我想，經過30多年的發展，中國的企業需要在管理體制上有新的嘗試和探索。我認為萬科近年來作為商業合作夥伴的嘗試是相當成功的，所以在這裏簡單報告壹下我們的做法和想法。
合夥人制度範文2
我發現國際知名設計公司和我們有三點不同:
壹是公司孩子少，老人多。成為優秀設計師的黃金時期是35歲到45歲，因為這個時候他們已經有了不錯的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的，而是五角大樓的夥伴說的。他說:只有設計得起的人才應該做設計師。(藍註:右)
第二:著名設計師都是在著名公司成長起來的，可以在那裏工作十幾年或者幾十年。(藍註:這還不是全部。)
第三:著名的設計公司都很優雅，像漂亮的博物館。(藍註:讓自己在美好輕松的環境中舒適地工作，是每個人的向往。昨天看書，講了宋徽宗在政治上作為藝術家的三大毛病:第壹，愛聽奉承話；其次，他愛追求奢美；第三，他忘了。趙霽起用蔡京為權臣，蔡京本人是大書法家，他的書法和繪畫是壹脈相承的。這是可以理解的，趙霽和他的相互欣賞。所以，如果政治家們是明智的，他們要找的人壹定是互補的，而不是和自己壹樣的。
我決定效仿國際知名設計公司，但首先我要留住我的合作夥伴，讓他們相信我。我相信我能讓大家過上更好的生活。30歲以後，我們不會轉行。我們壹輩子都要做設計師，做時尚的老男人，做得起設計的人。
這就是我要改革的原因。當時早上的設計100%是我的，今天早上的設計100%是我的。
能選擇今天的生活方式，是我的幸運。首先，因為我很幸運認識很多人，大部分都是精英。大部分是我的客戶和他們的朋友。我有壹個優點，這是真的，那就是我總能和我的客戶交朋友。(藍註:能成為真正友誼層面的朋友，而不是利益層面的朋友，是我的向往，但真的很難得，很難擺脫，有些事情很難分辨清楚。蔚來不壹定真的要會交朋友，還得有時間，有合適的地點，合適的角色。當妳們有相同的語言時，妳們會很快樂。和精英交朋友，只能是酒肉朋友或者桑拿朋友。
我們發展成這樣的模式，和我的壹些客戶有著千絲萬縷的聯系。第壹個人是何傑，是著名的從事企業並購的律師。我們都為海洋房地產服務。他負責樓盤的房源，我負責房源形象的準備，於是就認識了。他很喜歡我，讓我給他們公司設計點東西。我有機會向他請教，因為他是企業結構方面的專家。我壹跟他說我的情況，他就說合夥是唯壹的工作方式，因為妳們是腦力勞動者，公司資產負債表幾乎為零。妳的工作和律師的工作完全壹樣。壹個律所可以有1000個人，妳也可以，但是如果妳不能上市，妳可以合夥。(藍註:重要的是愛學習，認識人)
那時候我根本不知道什麽是合夥。何律師說他見過美國國會。我說我有，他說就這樣。我說公司聽誰的，他說所有人？少數服從多數，但創始人會有壹些特權，比如創始人壹票，創始人三票。我說，搞什麽鬼？那公司不是我的了？他說:這種公司不是妳的。企業的核心價值是人才。當人們離開時，他們帶走了壹切，而妳壹無所有。
這是我對合夥人制度的初步認識。可以說是拒絕了，很抵觸。股份制不行嗎？假裝大方的給壹些所謂的幹股不等於壹張空頭支票？對於老板來說，不痛不癢。於是我開始學習研究這個行業，於是我發現創意行業和傳統行業有本質的區別。傳統行業最重要的生產資料是資本。妳當老板的原因很簡單:我有資本。我租了工廠，買了機器，所以我是老板。在這裏工作的員工自己當老板不容易。就算妳學技術，學管理，學營銷，也沒用，因為妳沒有資本。所以公司法最核心的東西就是保證資金安全。
創意產業不是這樣的，因為這個產業不需要資本，這個產業最重要的生產資料就是人才。只要有人找妳工作，妳就可以自己當老板，不計成本。沒有辦公室妳能在家工作嗎？妳不能再在星巴克工作了。接收客戶的想法都沒問題，所以傳統行業的管理經驗和方法對創意行業沒用吧？妳要我打卡上班嗎？設置我的輸出或什麽該死的工作量？妳要我加班無怨無悔？那我就退出，好嗎？
別聽那些騙妳說給妳股份的老板。如果他們有，就讓他在營業執照上寫上妳的名字和持股比例，這樣謊言就破了。因為只要妳擁有企業的股份，妳就有分紅的權利，所以妳不用來上班。就帶個會計讓他年底分紅，這是法律規定的。創意行業最怕的就是這種“死人吃活人”。股東多了，企業承受不了，肯定會破產。我研究了壹下，找到何老師，說好像只有壹個辦法。同桌吃飯是荷蘭人，AA制？這就是合夥人制度。他說:“妳很聰明。”(藍註:同桌吃飯，各付各的就是合夥，這個比喻很有意思。)
在這期間，我又問了王中磊壹次。那時候我給華誼兄弟做設計，他經常來我們公司。抱怨設計師太有個性，真的很難管理。他笑著說:是導演難管，還是演員難管？還是設計師難以管理？當然我知道前兩個比較復雜，就低頭求教了。
他說:關鍵是妳們這些開設計公司的人自私，心胸狹窄。妳剝奪了設計師的簽名權和名譽權。設計師在這裏給妳工作是得不到榮譽和成就感的。當然，妳不開心。人不完全是為了錢。看看妳的設計行業，著名設計師都是老板？但是設計師當了老板，哪裏還能有創意？妳的創意不都是普通設計師嗎？為什麽要剝奪他們成為著名設計師的權利？妳應該幫助他們成為著名的設計師！(藍註:王中磊說的真好。我得多看他的采訪和視頻。除此之外，我還得讓藍設計的設計師們擁有簽名權，幫助他們成為著名的設計師。成為老板的設計師往往沒有時間去做設計，創造力開始下降，人的精力有限。看來這個道理人們早就明白了，壹定有解決的辦法。
“但他們很有名。如果他們離開我怎麽辦？”
“那是理所當然的，誰不是誰的奴隸！如果妳不這樣做，人們會更快地離開妳。”(藍註:是的，誰也不能阻礙別人的發展。只有成就人，才能不阻礙同事的發展。只有建立好的平臺和機制，我們才能共同發展。自私和貧窮是企業發展的敵人。)
所以平心而論，上午設計的結構性改革並不難，但要改變它卻是我三年的內心掙紮。把我的企業分給合夥人，真正的目的是依靠人才，保護人才，留住人才。(藍註:道理理解起來容易，執行起來難。魏萊的合作者感受不到他的掙紮嗎？不可能，所以，現在他的第壹批合作者已經走了壹半，相比馬雲的16，他還會有20年，復星也是。)它的做法是讓壹個有誌於設計行業的年輕人在5到10年內成為中國著名的設計師，讓設計成為他可以終身依靠的職業，讓我們的合作夥伴成為上流社會的壹員。
我想讓晨光設計成為中國的華誼兄弟。十年後，妳去網上找中國的著名設計師。如果50個人，25個是晨設計的，25個是其他公司的老板。哈哈，這樣的話，我就成功了！王力可·鐘磊不是演員也不是導演，但這並不妨礙他在那個行業的工作。(藍註:采訪的時候，最多的時候，王有壹萬多個群眾演員，管理的人最多。王笑著說:當老板的人多了，也要發工資。王是壹個經營管理商人)
還跟雅昌的學過生產管理，跟畫廊老板學過藝術人才代理制，跟智宏集團(中國教育圖書第壹品牌)的李總經理學過如何規模化。
簡單來說，合夥是商業活動中最原始的合作形式，但對於很多行業來說仍然是必要的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建築師事務所、會計師事務所等等。它的生存和維持不依賴於契約，而是依賴於公平的分配制度、民主的決策模式和夥伴之間的友誼。(藍註:這些可以具體理解。)
合夥是議會制，股份不能拿走。離開這個團隊，只能帶走大家的祝福。也就是說，15年後，我退休的時候，晨光設計除了壹張終身榮譽員工的證書外，就不再屬於我了，原本屬於我的股份將再次平分。(藍註:其實這種形式不壹定能被人接受。還是按工時分錢的模式，沒有壹勞永逸的分紅模式。偉大是造出來的，必須有人犧牲。就連巴菲特、蓋先、紮克伯格、牛根生在獲得巨額利潤數年後，也決定捐出自己的股份。正常人很難放棄年輕時應得的東西。或者妳在位的時候已經賺夠了名氣和錢，還是會急功近利。)
這是我們上周合夥人會議上說的。我們必須盡快完善我們各種決策體系的民主化，在我們的創始人退休的時候給他們壹個美好的早晨。如果是這樣的話，我們六個人將會為中國的設計行業創建壹個偉大的公司。
我之所以走到今天，是因為我在創業的時候厭倦了壹個低級設計師的生活。今天，我鄭重的告訴妳，我已經不是設計師了。我從2003年開始就很少設計東西了。那些作品都是我的合作夥伴和設計師早上設計的傑作。妳可以嫌棄我，詆毀我，但不要詆毀他們。他們是當代中國最傑出的設計師。我是誰？我是中國當代最傑出的設計企業家。(藍註:鮑壹民，也是如此。設計到了壹定程度，妳會發現設計很小，是企業運營中不重要的壹環，其他決定企業生死的往往會轉向創業者。白馬韓子定也是如此。)
最後，我想說，我向華盛頓致敬，因為他們創造的不僅僅是政治權力，更重要的是維護權利平等的規則。這種天賦人權的規則延續了200年，目前看起來還行。畢竟我們還沒有想出更好的辦法。我們從事的大部分商業設計，以及所有可以規模化的腦力勞動，都誕生在這個國家。
合夥人制度範文3
幾年前我們說的是職業經理人，今天說的是合夥人。
其實這兩個概念本來就是西方的概念。“職業經理人”是大工業時代的產物，與傳統制造業密切相關，後來延伸到其他領域，而“合夥人”最早產生於服務行業，包括律師、會計師、金融分析師等。
中國今天講合夥人制度，壹個重要的背景原因是我們已經進入了移動互聯網創業時代。這個時代的壹個顯著特點就是技術和思維的更新叠代非常快，企業的學習和成長速度也非常快，這就需要壹個企業找壹個合作夥伴* * *抗風險，擔責任，互相彌補短板，齊心協力向前發展。在談到這壹點時，毛大慶還說:“為什麽合作夥伴在今天的中國如此重要？就是因為大量的新企業在不斷的滋生，北京每天的新創企業多達五六百家。在這種狀態下，大家都在不斷叠代更新，不斷從競爭中成長，學習周期變得很短，需要快速成長。”
這個時候，傳統的職業經理人就沒那麽重要了。在談到兩者的區別時，費洛迪說，經理的責任是找出員工的不同之處，然後將他放在有用的位置上，但合夥人做的工作明顯更多。事實上，還不止如此。職業經理人可以* * *創造，可以* * *享受，但是在企業遇到很大風險的時候，妳不能跟妳分享。職業經理人是企業中職業分工的代名詞。他會堅持專業的原則，只做好自己的事情，不會管別人或其他部門。作為同壹利益主體，合作夥伴可以擁抱企業未來的不確定性，適應不確定性帶來的挑戰。
創業公司需要什麽樣的合夥人？
今天已經不是單打獨鬥，逞英雄的時代了。包舉例說，她有個朋友在互聯網金融行業創業，現在已經到了D輪融資，但是沒有合夥人。其實這個朋友之前有壹個電商經驗豐富的合夥人，但是不到壹年就分道揚鑣了。這兩個人壹個有很強的自我和很強的驅動力，壹個有敏銳的洞察力，但是因為壹些分歧，最終沒有走到壹起。
那麽問題來了:創業公司需要什麽樣的合夥人？
包艾樂以3W咖啡館的合夥人制度為例，說咖啡館開業的第壹階段，有三個重要的合夥人，壹個有互聯網產品經驗，壹個有戰略經驗，壹個有市場運營經驗。而且三個人的性格也大相徑庭，所以各種爭吵在所難免。但因為他們都是基於壹個* * *的遠大理想，經過壹段時間的調試，在壹個波動的區間裏互相適應，最終進入壹個融合的好地方。
毛大慶和玉龍也同意這壹點。他們還認為，創業公司應該尋找基因、知識和經驗不同的合作夥伴，而不是同質的合作夥伴。也就是說，妳的伴侶必須是多姿多彩的。然而，合作夥伴必須有壹個共同的概念和願景。只有這樣，他們才能擰成壹股繩，才有可能走到最後，形成最根本的背靠背的信任。
如何找到這樣的伴侶？毛大慶認為，創始人圈子現在非常重要。這個社會是壹個圈子文化的社會。創始人要接觸到足夠廣泛的人群，形成足夠寬廣的眼界和視角，並從中找到合適的合作夥伴。“有的(合夥人)是同學、親戚、老鄉，有的根本不認識，但很快就聚在壹起了。我覺得這就是能力和緣分，不是努力就能得到的。”
創業公司用什麽留住合夥人？
毛大慶說他有這樣壹個觀察:“創業現在是壹種時尚。出去說自己是創業者，感覺無比光榮。當我說我還是職業經理人的時候，我黯然神傷。”其實這也隱含了以下幾個問題:對於同樣是創業者的合夥人來說，最重要的是什麽？搭檔眼裏有金光。這金光是什麽東西？
這種金光當然是夢想，是那種為夢想而創造的激情。
怎麽做才能留住伴侶？當然是給他搭建平臺，給他發展的空間和提升的渠道。毛大慶說:“這個頻道沒有提升到任何位置。合夥人制度最有意思的是，妳對職位不感興趣。如果妳對這個職位感興趣，這個公司不是合作公司。明天我將成為副總裁、高級副總裁、執行副總裁等。這些都是在合夥人公司，妳連聽都不想聽。”
包還分享了3W集團的經驗。她說，3W是壹個集創業咖啡館、孵化器、創業基金、品牌推廣、人才招聘等業務於壹體的完整體系。每個業務都有負責人，這是壹條亮線。暗線是所有業務都已開通，且彼此密切相關。這相當於給了這些合作夥伴足夠的自主權，給了他們每個人自由發展的平臺。合夥人自然很有積極性。
這個好處不言而喻。小米也可以說是典型的合夥人制度的公司。幾個合夥人負責不同的領域。這個體系讓小米發展異常迅速，五年內成為壹家市值數百億的互聯網公司。
這正如毛大慶所說:“壹個好的創業公司是把蛋糕做大，而不是讓所有人分享。妳要把蛋糕越做越大，讓每個人(合夥人)都有自己的蛋糕，把蛋糕越做越大。不是這個蛋糕怎麽分的問題。明天上來擠我，我擠妳。這是傳統企業的問題。”
所以，只有留住優秀的人才，把他們變成合夥人，給他們發展的平臺，創業公司才能成為商業文化的“活水”。
以上是邊肖今天的分享，希望對大家有所幫助。