可持續性正在成為社會議程的壹部分，生態經濟的力量隨之凸顯。實施可持續性，讓全社會和消費者參與到可持續經濟中是企業的責任。新產品開發專業人士也應當擁抱這壹現實，將可持續性作為新產品開發流程的集成部分。
關於可持續性開發與可持續性創新
可持續可發是壹種發展模式，既能夠滿足當代人的需求，又不會損害後代滿足自身需求的能力。
可持續創新是新產品或服務的開發和商業化過程。在產品生命周期中，從經濟、環境和社會角度強調可持續發展的重要性，並在采購、生產、使用和服務結束的若幹階段遵循可持續發展的模式。
可持續創新需要具備全球化思考的角度，它超越了產品服務的基本的生命周期，影響了所有的利益相關方。
可持續性對產品創新的重要性
在過去數十年裏，可持續性對於產品開發的重要性正在逐步提高：
2011年可持續性與創新全球高管報告指出，70%的受訪企業將可持續性永久地納入到管理層議程並投資於可持續性。（--哈納斯，2012年）
在2012年，PDMA進行的CPAS研究表明，1/3的企業表示可持續性對企業利潤有貢獻。
大多數組織已經從其業務戰略中嵌入了壹定程度的可持續性。
可持續性成熟度模型
（1）初始階段
公司政策不認可三重底線（經濟、社會和環境）；
可持續性的整體戰略聚焦於遵守最低限度的法律法規要求；
在設定新產品目標和規格時，很少考慮可持續性；
供應商政策沒有考慮可持續性；
很少分享和制定可持續性指標；
（2）改進階段
建立集中式可持續性匯報的職能；
在環境、健康和安全政策中公開陳述指標和目標；
在工廠層面，建立和度量碳、能源和水消耗數據；
在整個組織中積極溝通法規和政策問題；
業務單元和產品戰略預期未來的客戶行為會基於可持續性的趨勢；
供應商評估包括對供應商的可持續性政策的評審；
通過檢查清單和其它工具比較新產品開發流程中新產品的可持續性；
（3）成功階段
在整個公司持續應用提升三重底線的最佳實踐；
在公司層面建立可持續性度量指標，並且與公司的商業成功關聯；
在新產品開發流程的全部關口評審中考慮和鼓勵可持續性；
公司將焦點從遵守法律法規的底線變為做得更好；
理解供應鏈對公司可持續性目標的影響，實施改進活動；
根據供應商的環境和可持續性政策及努力程度選擇供應商；
（4）領先階段
公司出版年度可持續性報告，討論三重底線的各個方面；
可持續性政策與其它公司政策完全整合，是驅動成長和盈利的重要杠桿；
為擴大影響，通過供應鏈、授權、知識產權銷售、合資等方式，使得可持續性創意和知識產權得到更廣泛利用；
組織強調研發創意，開發出能降低新產品整體環境影響的技術和設計方法；
公司大多數產品獲得基於行業指標及第三方評審的“認證”；
產品可持續性度量指標被廣泛分享，並視為競爭優勢來源；
循環經濟與創新
循環經濟的目標是在產品生命周期中創造閉環，其原理：
（1）通過控制庫存商品及平衡可再生資源的流動，保護並增加自然資源；
（2）通過循環利用產品、零部件和原材料實現資源產出的優化，在技術和生物周期中保持利用率最大化；
（3）通過揭露和消除負面的外部影響來提升系統效率；
三重底線
在傳統會計學裏，底線是指利潤或損失觸及收入或支出的下限。這曾是商業績效的重要指標。
三重底線從三方面報告績效：財務、社會、環境；即利潤、人類、星球；
2、產品開發中的可持續性
可持續性與戰略
現在，大多數組織借助壹個整體框架將可持續性引入公司的標準運營之中。這意味著：
公司會制訂正式的可持續性計劃；
將可持續性用於驅動競爭優勢；
將可持續性用於驅動創新和新產品開發，遵循三重底線；
將可持續性融入公司的使命陳述和價值觀；
在高層管理者層面跟蹤可持續性的績效度量指標；
建立可持續性成熟度模型，周期性的跟蹤其進程；
可持續創新是合規的、由市場驅動、參與的，組織借此塑造未來的、被動的、主動的、有目的的。
基於可持續性的戰略分析：
（1）分析現有的：環境維度（能源、水、材料）；社會文化維度（勞動力、意見）；經濟維度（公司視角、客戶視角）；技術、可行性；立法、法規、基礎設施；
（2）構思未來的解決方案：基於面向環境的設計指南，涉及生態系統效率、社會文化、經濟維度的解決方案。
真實價格與碳信用額
許多企業考慮的壹個關鍵因素是產品的真實價格與碳信用額間的比較。在對外部性因素的成本計算中，無法體現出來包括二氧化碳和其它社會影響的間接成本，“真實價格”是所有外部性因素與價格之和。碳定價是衡量溫室氣體排放的外部性方法，企業使用碳定價的原因如下：
準備應對關於碳定價的政策；
公開承諾；
以財務形式表現氣候變化問題；
在組合管理的財務要素中，公平比較可持續項目；
碳定價取決於導致了碳定價的理由，價格可能與轉向采用可持續能源所需的投資和碳定價的預期外部影響兩個因素有關。
產品組合與持續性
可持續性是整體戰略的組成部分，應當成為項目選擇的壹個關鍵準則，將可持續性準則用於新產品創意的例子有三重底線的可持續性、氣候變化、ISO生命周期評估、要求產品或部件的再利用等；
可持續發展與新產品流程
在接受可持續性的組織內，可持續性作為業務戰略和創新戰略的組成部分在概念開發、產品設計、營銷組合等各個層次上影響著新產品開發流程；
可持續性與概念開發 ：客戶對產品的接受度越來越受到環境和社會可持續性的影響，進行正確的市場研究以理解客戶關於可持續性的看法正在成為概念開發中的必要事項。
可持續性與產品設計 ：基於產品概念開發設計規範時，可持續性在原材料選擇、產品的可制造性、產品使用、生命結束等方面有所影響；
可持續性與營銷組合 ：產品從生產地點到達客戶手中所經過的距離正在成為可持續性戰略中的壹個重要概念，它可能會對目標市場選擇、分銷渠道和產品定價產生顯著影響。可持續性將會成為產品核心利益和價值主張中的壹個關鍵元素。
3、可持續性工具
漂綠
指壹個公司或組織花費更多的時間和金錢通過廣告和營銷宣傳“綠色”經營，而不是在其實際業務中努力減少對環境的影響。為了避免漂綠行為的發生，可以通過特定工具驗證產品的生態環保效率。
生命周期評估
是分析環境影響的壹種科學方法，過程如下：
（1）目標與範圍定義：定義產品屬性、設定系統邊界，確定配置方法（權重、經濟價值）；
（2）生命周期清單：流程
（3）生命周期影響評估：選擇影響的類別、度量影響；
生命周期評估模型：考察產品的整個生命周期，包括資源開發、生產、制造、使用、收回處置以及在這個過程中所發生的流轉。
可持續設計的框架
面向環境的設計
可持續性設計
4、總結
大多數產品都有生命周期，遵循引入、成長、成熟和衰退四個階段；
從總體上看，近年來產品生命周期變的越來越短，這給公司帶來了和，必須不斷開發新產品，更新現有產品；
在產品管理中，營銷組合的所要有素--產品、定價、促銷和分銷由產品生命周期所處的階段決定；
在很多產品類別中，產品開發戰略聚焦於通過產品改進或增加產品特性和功能進行產品更新，以此作為延續產品生命周期的手段；
產品生命周期的關鍵是引入階段，在此階段中，產品經理必須聚焦於出售的產品是什麽、出售給誰、產品如何到達目標市場、以及如何促銷產品、說服目標市場客戶購買；
可持續性開發既能夠滿足當下壹代人的需求，同時也不會損害未來各代人滿足自己需求的能力；
很多公司在使命、願景和戰略中強調可持續產品開發的重要性；
用於評估公司績效的持續創新成熟度模型是PDMA所提出的創新管理標準的組成部分；
生命周期分析是壹項考察可持續的關鍵工具，它關註產品的整個生命周期，包括資源開發、生產制造、使用、處置等；
可以通過各種認證標準獲得對產品可持續性設計的認可；