王終於擁有了他夢寐以求的CA-SORT產品。與IBM的同類產品相比，這種集成產品便宜25%，只占用壹半的資源。因此，王把的客戶壹舉擴大到200多家。有了這個基礎，王開始計算，如果多增加壹個產品，是不是會產生更高的價值？獨立開發新產品不夠強大，風險大，不如整合修改原有產品。1978年，IBM推出了DOS/VS的替代操作系統VSE，使得CA原有產品面臨被淘汰的危險。後來CA開發了系統適配軟件，既實現了與新OS的兼容，又保證了未來OS的變化不會影響CA產品的生命力。自我發展還是太危險了。CA要采取合並競爭對手的策略，需要大量的資金和老謀深算的律師去了解和擺平華爾街內外。王的腦海裏立刻浮現出壹個合適的人選。從65438到0979，我弟弟托尼壹直是曼哈頓律師事務所的合夥人。王來到門口，說道，“我對股市和並購壹竅不通。來我們公司工作兩三年。妳可以得到很多股票，然後妳就可以退休了。”托尼對軟件不感興趣，但他點頭同意了。所以托尼成了公司的總裁。1981年65438+2月CA成功上市，發行50萬股，融資320萬美元。這個數額還不到公司的收入，但卻足以啟動王咄咄逼人、冷酷無情的並購戰略，因為王早就認識到並購是擴張的最佳捷徑。
王的第壹個獵物是Capex公司，該公司在IBM大型機操作系統方面擁有強大的產品線，本地營收達到12萬美元，高於CA。CA在大型機DOS市場表現不錯，但在MVS市場瀕臨危機，所以Capex特別好吃。雖然是大魚，但王沒費多大力氣就成功吞下了1982的Capex。這是CA發展史上至關重要的壹步，使CA從此能夠有效控制大型機軟件市場。合並後，該公司發起了大規模的廣告活動，宣傳和慶祝其在OS/MS領域的主導地位。
在第壹次盈利後，加州的M&A熱失去了控制。這種狂熱是CEO咄咄逼人的本能反應，只要王想要，就沒有他得不到的。從1982到6月1988，CA壹口氣收購了16家公司，大部分是換股收購。當然很多都是無名小公司，連王那些年幹的標準數據都成了CA的囊中之物。1988年，王的胃口更大了，收購了主機系統軟件巨頭Uccel(原Wyly公司)。這是當時軟件業最大的並購案，涉及8億美元的股票。這個獵物實在是太龐大了，要花很大力氣才能消化，但也大大增強了CA的實力。無論從哪個角度來看，這都是壹次非常成功的合並。
收購Uccel讓王膽子大了起來，很快他就把目標瞄準了另壹家大型機軟件公司MSA。6月9日1988，王給MSA的CEO Imlay打電話，說要吃MSA。對手告訴他，他絕對不想賣MSA。當時MSA的營收達到2.58億美元，擁有龐大的全球客戶群。僅服務收入就達到6543.8億美元以上，對CA來說是最理想的。當時幾次並購MSA都不成功，股票從20美元暴跌到8美元，正是王吃飯的好時機。Imlay命令不要接CA的電話，但壓力還是不斷襲來。CA的律師表示絕不會輕易放棄。CA致信MSA，準備以11.50美元的價格買下所有流通股票。Lmlay四處遊說股東不要同意CA的報價。8月4日，MSA股東大會上，CA最終以88%的反對票被排擠出局。王對MSA的落選非常失望，但這並不影響他的大無畏精神。1988年CA收購ADR，1989年Cullien，1991年在線，1992年Ponsophic和Nantucket，1994年ASK Group，CA收購的大部分產品可以分為三類:數據庫、系統軟件和應用軟件。CA是大型機軟件領域的三腳凳。而且越來越強，把用戶牢牢鎖定在CA產品上。王負責尋找獵物，托尼負責檢查。這個“遊戲夥伴”太棒了。1989年，在微軟嶄露頭角之前，CA成為第壹家收入超過100億美元的獨立軟件制造商。然而，在吞下ADR和Cullinet之後，CA這個超負荷運轉的賺錢機器第壹次短路，主要是兩家公司的文化水火不容，產品整合困難，公司陷入低迷，華爾街的鼓手開始唱反調。但最讓王傷心的是，他以前的朋友和壹些員工開始批評他。王可以毫不留情地裁掉合並後公司的大量員工，但作為CEO，他與公司的員工非常親近。作為CA的“家長”，他希望大家不要和他有距離。雖然公司已經達到6000多人，每年還會新增1000多人，但他還是把每壹個新員工的名字都輸入到自己的電子詞匯裏。創業以來，他幾乎在公司的每個部門都工作過，從市場到技術，從財務到溝通，所以對各個部門都非常了解。每年4月，他都要進行重組和換崗。他對自己的員工有壹種父母般的自豪感。事實上，他對員工的關心遠遠超過對競爭對手的關心。在福利方面，甚至有點過於慷慨。壹流的托兒中心都是最好的設施，費用都是公司補貼的。1995年，CA被《計算機世界》列為最佳公司之壹。王說:“這是我最自豪、最高興的事。如果妳對投資哪裏猶豫不決，那就把錢投在人身上，他們是最好的軟件。”
然而，CA無情的並購策略招致了巨大的批評，損害了公司的形象。無論是對待客戶還是合作夥伴，CA總是以強硬姿態出現，沖突頻發。最好的證明就是鋪天蓋地的官司和訴訟。有時是被告，有時是原告，以至於CA的反對者斷言，訴訟大概是CA最重要的市場手段。雖然CA在法律戰場上壹直是贏多輸少，但是因為公司管理層有幾個法律天才，所以勝利的代價也是沈重的。1993年，在壹項針對121 MIS經理的調查中，CA被評為業內最令人憤怒的供應商，尤其是其產品許可做法和掠奪性的維護和服務價格。在1994的調查中，超過80%的管理者認為CA沒有改善。也是在這個時期，CA開始流失客戶，包括很多大客戶，形勢異常嚴峻。風暴期間，王開始越來越依賴年輕的桑傑·庫馬爾。庫馬爾被王視為自己的“弟弟”，是自己的延伸。1991年，庫馬爾擔任高級副總裁。1992年，托尼離職去收集各種賽車，庫馬爾成為公司的執行副總裁。1994 65438+10月，庫馬爾晉升為總裁兼首席運營官，並加入CA董事會。這壹年，庫馬爾才31歲。他開始負責公司的日常運營，包括與華爾街和企業客戶打交道。庫馬爾比王更和藹可親，是改善客戶關系的合適人選。
65438-0995，庫馬爾承接並購談判。5月，CA宣布以654.38美元+0.74億美元收購Legent公司，成為僅次於IBM收購Lotus的第二大軟件收購案。在此之前，CA對合並後公司的市場和管理部門的態度壹直是毫不留情、惡毒的。但這壹次，等待壞消息的Legent員工受到了不同尋常的歡迎，每個人都獲得了更好的職位，從而贏得了媒體的贊譽和開始關註CA的司法部的青睞。許多CA客戶也感受到了越來越多的擔憂。CA活躍在競爭激烈的軟件行業。從65438到0999，王獲得了6.65億美元的高薪，成為全球薪酬最高的CEO。沒過多久，管群電腦的業務開始籠罩在醜聞的陰影下，並發出了許多銷售警告。幾個月後，電腦被雙聯邦會計調查，輿論壹致要求王下臺。
2001年6月，美國得克薩斯州億萬富翁威利展開了壹場CA公司的控制權爭奪戰。這場代理權之爭被形象地譽為“100股東訴公司董事長”。在隨後8月29日的股東大會投票中，王以高達75%的支持率勝出，結束了這場即使在美國商業史上也不多見的“爭奪戰”。
然而，出乎很多人意料的是，2002年3月，壹度平息的代理權之爭死灰復燃。在CA因會計問題被調查，信用評級下降後，Wyly展開了第二輪權力鬥爭。7個月前落敗的RangerGovernance於3月26日要求CA解雇三名高級經理。從表面上看，這個數字比2001公司要求更換全部四名董事還“合理”壹點，但明眼人不難看出其用意，因為CA董事長王的名字在兩份彈劾名單上。
作為全球第四大軟件開發商，CA從2002年開始就受到各種問題的困擾，股價從2000年至今已經下跌了75%。2001年4月，公司員工表示，CA以許可費的形式提前將軟件合同的收入計算為銷售額，但可能要到若幹年後才能實現，也可能根本無法實現。該公司也受到了聯邦檢察官和證券交易委員會的調查。
2002年6月5438+065438+10月18日，CA公司創始人王在與CA * *共度26年時光後，宣布辭去公司董事長兼董事會成員職務。退休後，王只保留了名譽董事長壹職。他說，“我會把更多的時間和精力放在個人愛好和慈善事業上。”從CA退休後，王和創辦了安萬特朗投資基金。
2005年，王投資創辦麒麟電視。當時傳統有線電視因為地域和頻道數量的限制，無法為海外華人觀眾提供更多的內容；衛星電視在北美只能接觸到不到16%的華語家庭；看視頻網站的質量和體驗是無法和電視屏幕的清晰相比的...麒麟電視改變了這壹切，王解釋了麒麟的優勢。“IT技術讓壹切成為可能。”通過特殊的機頂盒和專利壓縮技術，麒麟可以為用戶提供“類似DVD的電視質量”。
麒麟電視自成立以來，技術不斷演進，始終保持全球OTT電視廣播服務的領先地位。2011 4月底，麒麟2.0新壹代網絡高清電視播出平臺成功上線；2012年6月25日，麒麟電視與電子巨頭谷歌、蘋果、松下在全球市場聯合推出“麒麟電視無處不在”廣播服務。通過這些布局，麒麟電視可以全面支持各類觀看終端，包括麒麟電視機頂盒+電視、PC、互聯網/智能電視(如索尼、松下、LG、三星、GoogleTV、AppleTV、Vizio)、iPad、iPhone、Android、BlackBerry、Window7平臺上的移動終端和手持遊戲終端，真正實現壹個用戶壹個賬號，支持全球。
麒麟電視在保持播出技術和頻道全球領先的同時，也在內容上紮實推進，形成優勢地位。麒麟電視作為海外最大的中文電視頻道運營商，提供超過65，438+000個來自中國大陸、香港、臺灣和美國的中文頻道，超過40，000小時的中文點播節目庫，內容包括對國內外重大新聞事件的及時、客觀、深度報道；豐富迷人的中國電影；展示中華民族豐富歷史積澱的中國地方戲；打造“全球華人幸福家園”綜藝娛樂節目精華；有趣、生動、知識性強的兒童節目；來自中國大陸的經典而有意義的紀錄片和其他省級頻道節目。語言涵蓋普通話、粵語、英語、法語、西班牙語等多種語言，是壹個多元化的頻道播出平臺。在華語地區，無論用戶來自哪裏，都能找到合適的電視節目。
除了海外華人，麒麟電視憑借自身資源和優勢，還推出了教育套餐——全景中國套餐，面向在海外學習中文或有興趣了解中國的英語人士。直接向更大數量的各國主流觀眾提供體驗式中國節目包，包括國學、中國政治經濟、人文歷史、科教地理等電視內容。目前，麒麟電視可以通過各種終端將這壹節目包直接提供給數千萬潛在的英語用戶家庭。這些節目的播出不僅有助於這些觀眾了解中國，也為中國文化的國際傳播做出了重要貢獻。
除了麒麟電視，高端職業體育聯賽新媒體運營平臺Neulion也是喜歡運動的王的代表作。
NeuLion獨家與國際體育聯盟官網合作，為其轉播的所有體育賽事提供基於全球互聯網的技術平臺和服務支持，包括北美最大的職業聯賽，NHL(北美職業冰球聯盟)，NFL(美國國家橄欖球聯盟)，NCAA(美國足球大聯盟)，UFC(美國終極格鬥賽)等此外，Neulion還
2012倫敦奧運會期間，CNTV與NeuLion公司達成戰略合作，通過互聯網電視平臺向包括中國在內的世界觀眾直播和轉播高清體育賽事。可以說NeuLion的影響力已經延伸到了全世界。王先生熱愛運動，是北美唯壹擁有專業運動隊的華人。他擁有的球隊和球場包括NHL(北美職業冰球聯盟)旗下的紐約島民隊和美國康涅狄格州AHL旗下的語音虎冰球隊，紐約的紐約龍美國室內橄欖球隊，紐約長島最大的體育場和體育館，拿騷縣體育場和體育館。
王致力於推動國際冰球合作。2004年在哈爾濱設立紐約長島冰球俱樂部中國代表處。2005年派出三名美國高水平教練執教中國女子冰球隊，取得了不錯的成績。同年，他還與中國冰球協會簽署協議，開展“王”中國冰球希望工程。到目前為止，已經在北京、黑龍江、吉林、內蒙古等四個省市建立了27所冰球希望學校。建立了17個溜冰場；捐贈了大量冰球器材和設備，培養了千余名青少年冰球運動員。王每年還邀請兩支中國少年冰球隊赴美參加國際少年冰球邀請賽。王對中國冰球運動的發展充滿信心和希望。他說:“再過5年到10年，世界最高水平的NHL將會出現中國球員，甚至會出現姚明式的冰球明星。”“永遠不要把自己的企業當成大企業，而要壹直像小公司壹樣經營。”
生活總是以挑戰的方式深入每個人的骨髓，尤其是在殘酷競爭的IT世界。在這裏，生存的奧秘是不可預知的，答案的道路不止壹條。王告訴記者，做企業的生存哲學很簡單:“我從來不把自己的企業當大企業，總是把自己當小企業。這是我壹直保持的心態。因為壹旦把自己當成大公司，就失去了工作的樂趣。”
企業之所以總被認為是小企業，是因為王討厭官僚主義。為了保持壹種戰鬥的心態，他創造了“從零開始”的新概念——在每年4月的財年開始時調整公司的每個部門，讓很多員工接受新的工作挑戰，重新學習。王討厭等級觀念。他規定每個部門都有自主權，決定可以由最高主管來做，不需要浪費時間寫報告和開會。
在與CA公司人士的接觸中，記者能深切感受到工作帶給他們的是快樂而不是負擔。在王的倡導下，CA公司在高科技產業領域獨樹壹幟，創造了自己的行為準則。有人這樣形容王的公司:“在計算機行業的聚會上，CA們不與軟件行業的巨頭們壹起洗澡，也不互相比較自己的跑車。CA的人不怎麽談願景，也不怎麽談文化。這種做法對於壹般閉關鎖國的軟件俱樂部來說不夠‘酷’。其實CA的人能不能被納入這樣的俱樂部並不重要。
如果妳非要問王成功的秘訣，他會神秘地告訴妳:“和處理錯誤有關:我經常給這家公司的員工講目前大企業面臨的問題。很多時候他們會盡量避免冒險，但我會告訴他們，犯了錯真的沒關系，但他們無權掩蓋。所以互相指責、推卸責任的現象不在此列。”
“我們並不比其他公司的人聰明，但不同的是，我們節省了很多互相指責的時間。從錯誤中學習，不斷成長。”王身邊的人都被他堅毅的性格深深打動。他的助手南希對他的精力更加驚訝。“我從沒見過他表現出疲勞。我們經常壹起工作到深夜，但他看起來從不疲倦。我相信他有時會累，但他會時刻準備著戰爭。我們打籃球的時候也壹樣。他可能技術上超越不了妳，但他可能用意誌和決心打敗妳。談生意的時候，他心裏沒有‘放棄’二字。”
王告訴記者，他每天早上5: 30起床。他承認他精力充沛。“當妳喜歡妳所做的事情時，妳就會充滿興趣。我周圍的環境和人充滿了挑戰和樂趣。但是我沒有別人想的那麽努力。我覺得我玩的很努力。我把工作當成遊戲，工作純粹是為了娛樂。”是那種不經意的幸福，是人們偶爾想起並期待的幸福。
王經常敏感地觀察別人的內心，也會適時地誇獎自己公司漂亮的女員工。“人們不想每天上下班打卡，工作那麽多小時。那樣會讓人心不在焉，產生厭惡感。所以，我想讓他們參與決策，問他們問題，讓他們在工作中得到樂趣。”
他以人性化的方式關心下屬，產生了意想不到的神奇效果。“我不能做暴君，只發號施令，否則再好的人才也留不住。在我的公司，每個崗位的人經常會交換不同的崗位，相當於給他們提供了接受挑戰和成長的機會。”公司裏所有的員工都叫王的英文名。王的壹名下屬告訴記者，查爾斯對他的員工壹直非常坦率和誠實。如果妳把事情搞砸了，他會溫柔地說:“好吧，告訴我妳現在會怎麽做。”下次不要有同樣的問題。妳從這次經歷中學到了什麽？“如果妳做對了，他會興奮地告訴妳:“小夥子，妳做得很好，妳做得很好，真不敢相信妳做到了。“我真的以為妳做不到，妳卻做得這麽好！”“作為壹個移民的孩子，妳必須學會在各方面妥協，贏得別人的信任。”
東西方文化在王的思想中交織而多變。
王和許多亞洲人壹樣，是在壹個陌生的文化國度裏走了同樣的路。他選擇了數學和物理，畢業後找了壹份設計師的工作。他認為西方亞洲人的不幸在於只強調他們的技術專長，不是工程師就是化學家。說到行政、營銷、公司總裁，似乎都不適合，也沒有自信。真的嗎？王用自己的經歷證明了亞洲人在這個地區是可以控制的。
中國的家庭結構和父母的重要性對王的思維方式產生了很大的影響，他在管理企業時也表現出了深刻的東方風格。“我把CA人當成壹個大家庭的成員。當妳照顧妳公司的人時，妳為妳的家庭盡了最大的努力。在家庭裏，孩子做傻事，妳會原諒他們，然後鼓勵他們前進。”
他內心有很深的東方情結:“作為壹個移民的孩子，妳見證了父母在異國他鄉打拼，壹切重新開始。當妳上學的時候，妳是唯壹的中國人和外國人。當妳走向社會時，妳必須學會在各方面妥協，贏得別人的信任。”
“那麽，在CA公司，什麽樣的人會成功呢？他是壹個饑餓的人，壹個在生活中吃過壹些苦的人，壹個第壹代移民。他們見過父母的掙紮，到了這個國家，他們只有三個行李箱。”
57歲的王在西方文化中有著天真的性格。記者在泰國采訪他的時候，他為了說明壹個問題，教記者和他玩了壹個手動遊戲。當他看到記者的雙手張不開時，他會為自己的勝利而笑，毫不掩飾自己的情緒。“我從小就有點瘋瘋癲癲。我認為我和其他人的不同之處在於我能比其他人更快地看到真相。別人看不到的問題，別人想不到的解決方案，我想到的更早，我知道如何把問題簡單化。”
2001年8月，CA公司為了董事長壹職，發生了壹場風波。王毫不掩飾他對對手的鄙視。贏了之後他也承認“我好開心！前壹天晚上，我真的壹夜都睡不著。”這種情緒，內向的東方人壹般不會表現出來。能夠以良好的自我意識稱霸西方世界，王沒有他非凡的個人魅力是很難成為現實的。而這種魅力和他是東方人有關系。CA惠普戰略商業聯盟的商業集團John Pincombe說:“查爾斯確實是這樣壹個人。每次有機會和他說話，我總能從他身上得到靈感。他言出必行，行出必有果。只要他同意，就壹定能貫徹到底。”
在家庭觀念上，王也是極其“東方化”的。他不喜歡別人把他當名人，更喜歡過得很低調。在享受著常人無法企及的奢華生活的同時，他是家中最普通的兒子、丈夫、父親。當記者跟隨他去泰國時，其他人都去玩了。像許多離家的男人壹樣，他為他的孩子和妻子滿大街地購物。當他有特別重要的事情時，他會第壹個打電話告訴他媽媽。他和最普通的上海男人壹樣，經常會做壹大桌子菜，看著家人滿意地把自己的“成就”壹掃而光。
他也有壹種強烈的來自東方的回報感。他對所有影響過他的人和事都有深厚的感情。他花費數千萬美元建立了全球慈善機構——幫助兔唇人的微笑列車項目和尋找失蹤兒童項目。