1.
2.因為公司利用現有生產能力開發新產品，不增加專用設備，所以固定成本在決策分析中是無關緊要的，不需要優先考慮。根據給定的數據，可以編制貢獻毛利分析表:
老產品A，新產品A，新產品b。
生產能力為6000件、2000件、2500件。
銷售單價60元80元73元
單位可變成本40元56元51元
單位貢獻保證金20元24元22元
總毛利貢獻為120000元，48000元，55000元。
從上面的計算結果來看，似乎新產品B的開發可以比新產品a的開發多貢獻7000元(55000-48000元)，但是，新產品的開發是以老產品的減產為條件的。如果綜合這壹因素，情況如下表所示:
新產品a，新產品b
總毛利貢獻分別為4.8萬元和5.5萬元。
老產品A減產損失(120000×) = 40000元。
(120000×) = 48000元
剩下的貢獻毛利是8000元和7000元。
結論:根據以上分析可以看出，開發新產品A比開發新產品B能獲得更多的經濟利益(8000-7000 = 1000元)，因此公司應開發新產品A..
3.(1)家用的單位邊際貢獻=58-16-10-8=24，豪華用的單位邊際貢獻= 65-20-15-12 = 18，高級用的單位邊際貢獻。所以，在機器產能和勞動力不受約束的情況下，多余的產能要用來生產先進的產品。
(2)
家用豪華高級型
直接人工(￥10/小時)10 15 20
花費的工時(小時)1 1.5 2
家庭型的單位資源貢獻為24/1 = 24，豪華型為18/1.5 = 12，高級型為25/2 = 12.5。所以，在機器生產能力不受約束但勞動時間有限的情況下，應該把多余的生產能力用來制造家居產品。
4.(1)基礎版單位貢獻保證金= 250-28-15-24-250 * 10% = 158，升級版單位貢獻保證金= 330-45-20-32-330 * 65448。
(2)在產品引進的決策過程中，應忽略表中的“固定制造成本”和“銷售人員工資”。
(3)引入基礎版的相關損益= 40 000 * 25% * 158-130 000-121 000 = 1 329 000，引入升級版的相關損益= 40 000 * 20%。
(4)公司在做出最終決策前，還應考慮生產能力、固定資產更新等因素。
5.(1)因為大明機械廠利用剩余產能接受100訂單，固定成本壹般不變，在決策分析中無關緊要，所以只要對方報價略高於產品單位可變成本就可以接受。根據給定的數據，貢獻毛利分析表編制如下:
龍門刨床
訂單數量(x) 100套
對方的報價是(p) 15800元。
單位變動成本(b) 15000元
單位邊際貢獻(cm) 800元
總出資(中醫)8萬元。
根據以上計算結果可以看出，大明機械廠接受國外客戶65，438+000臺的訂單，可以做出8萬元的貢獻，所以這個訂單是可以接受的。
(2)如果國外客戶訂購11套，需要減少正常銷量10套。所以他們能不能接受這個訂單，要看這個訂單的銷售收入能不能補償正常銷量10套的總損失。現將貢獻毛利分析表單獨編制如下:
龍門刨床
訂購數量(x) 110套
對方的報價是(p) 15800元。
單位變動成本(b) 15000元
單位邊際貢獻(cm) 800元
總貢獻(中醫)8.8萬元。
減:10套正常銷售損失的中藥賠償=(24000-15000)×109000元。
凈虧損(2000元)。
根據以上計算結果可以看出，如果大明機械廠接受110臺的訂單業務，將使工廠損失2000元，因此該訂單不可接受。
這個訂單是可以接受的；這個訂單是不可接受的。
6.(1)每個進紙驅動器的單位成本= 280+180+40+2 800 000/110 000 = 525.45。
(2)生產壹個額外進紙驅動器的增量單位成本=280+180+40=500。
(3)使訂單的稅前營業收入=(p-500)*20 000=450 000，得到p=522.5。顧應對該訂單提出522.5元的銷售價格。
7.根據給定的數據，A、B、C三種聯合產品的差異分析如下:
(1)聯合產品:
差額收入=加工(48×800)-不加工(26×800)= 17600元。
差異成本=處理(1.36萬)-不處理(0)= 1.36萬元。
差價利潤= 1.76萬-1.36萬= 4000元。
(2)B聯合產品:
差額收入=加工(490×400)-不加工(380×400)= 4.4萬元。
差異成本=加工(3.6萬)-不加工(0)= 3.6萬元。
差價利潤= 4.4萬-3.6萬= 8000元
(3)C類產品:
差額收入=處理(25×200)-不處理(18×200)= 1 . 400元。
差別成本=加工(2000)-不加工(0)= 2000元。
差價利潤= 1，400-2，000 = (600)元。
結論:根據上述差異分析的結果，加工後出售聯合產品A和B是有利的。c-連接的產品有利於在分離後立即出售。
8.(1)先找到800件以內零件的成本平衡點:
將X件的成本平衡點設定在800件以內。
因為:自制預期成本(y 1)= a 1+b 1x 1 = 1000+8x 1。
(Y2)的期望成本= A2+b2x 1 = 0+10x 1 = 10x 1。
△y = y 1-y2 = 1000+8x 1-10x 1 = 1000-2x 1
設△y=0，求成本平衡點x1的值:
1000-2x1=0
2x 1 = 1000∴x 1 = 500件。
如果x1
如果x 1 & gt；500塊，那麽△ y
如果x1=500件，那麽△y=0，∴y1=y2(自制和外購均可)。
(2)找到800多塊的成本平衡點:
設x2為800多件的成本平衡點。
∫預期自制成本(y 1)= a 1+b 1x 2 = 1000+8 x2。
外包的預期成本(Y2) = A2+B2X2 = 0+9X2 = 9X2
△y = y 1-y2 = 1000+8 x2-9 x2 = 1000-x2
設△y=0，求成本平衡點x2的值:
1000-x2=0
∴ x2=1000
如果x2
如果x2 & gt500塊，那麽△ y
如果x2=500件，那麽△y=0，∴y1=y2(自制和外購均可)。
(3)結論:綜上所述，當零件年需求量小於500件時，外包方案較好；500-800塊之間，自制方案為宜；大於800件小於1000件時，外包方案較好；超過1000塊的時候應該是自制的。如果零件需求正好是500或1000件的整數，那麽自制和外購的預期成本是相同的，所以兩種方案都是可行的。
9.
作為廢品處理，維修後出售。
相關收入4.2 * 20 000 = 84 000 9.8 * 20 000 = 196 000。
相關費用0 118 000
相關損益84 000 78 000
從上表可以看出，公司應該把這些不良品當作廢品處理，因為這種方法比修好後再賣更有利可圖。
10.(1)根據給定的傳統利潤表，貢獻利潤表編制如下:
項目A、產品B、產品C合計
銷售收入4000 6000 8000 18000
可變成本
可變生產成本2400 2100 2800 7300
可變營銷和管理成本600 900 1200 2700
可變成本小計3000 3000 4000 10000
貢獻的總毛利為1000 3000 4000 8000。
減:期間成本1500 1600 2400 5500。
稅前凈利潤(500) 1400 1600 2500
從上述貢獻利潤表中的數據可以看出，立信公司的A產品按傳統方法計算是虧損的，但按貢獻法計算，也可以為公司創造65，438+0，000元的貢獻，可以做出壹定的貢獻來抵消公司的固定成本。如果A產品停產，將損失1000元的貢獻，而5500元的總固定成本無法減少。可以預測，立信公司將做出稅前貢獻。因此，產品A不應停產。
(2)如果停止生產產品A後，將放出的生產設備出租給其他工廠，利鑫公司每年將獲得租金凈收入65，438+0，800元，大於產品A提供的毛利65，438+0，000元，在這種情況下，公司應選擇停產出租的方案。產品A不應停產；公司應該選擇停產出租。
11.(1)本期營業損益總額= 96 000+63 000-17 000 = 142 000、取消壁紙生產線後營業損益總額=(460 000+120 000)[(460 000-322 000)/460 000+5%]+(380 000-228 000
(2)假設取消壁紙生產線時壁紙存貨共計23 600元，決策時應將處理該存貨可能發生的損失計入營業損益總額。
(3)因為購買壁紙的客戶通常購買的是油漆和顏料，所以網絡公司和基於雜誌推廣的公司對博雅公司的低價政策可能帶來的好處是吸引更多的油漆和顏料的消費者。