沃爾瑪從壹個農村小鎮的小雜貨店成長為世界500強企業中排名第壹的大型跨國零售帝國，其影響因素是多方面的。1996 8月12在深圳，壹個陽光明媚的日子，中國首家沃爾瑪購物中心和山姆會員店同時開業，這標誌著全球最大的連鎖零售公司沃爾瑪正式進入中國市場。
年份1960 1970 1980 1990 1998。
銷售額654.38+0.4萬美元365.438+0萬美元654.38+0.2億美元260億美元654.38+0.3億美元。
利潤為165438+2000美元1.2萬美元41萬美元1億美元41億美元。
店鋪數量超過9 32 276 1528 3000。
從上述沃爾瑪的發展歷程可以看出，沃爾瑪連續50年的快速擴張，每10年就上壹個臺階，直到今天也沒有停止。那麽是什麽讓沃爾瑪擁有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來分析沃爾瑪，挖掘其深層因素，對目前經濟效益普遍下滑的國內大型商業企業有所借鑒。
(1)每日平價
當妳走進沃爾瑪的大門，“天天平價，始終如壹”的口號壹定映入妳的眼簾，甚至這句話還印在沃爾瑪的購物袋上。我們不難想象這句話對沃爾瑪的重要性。
日常平價和普遍降價有本質區別。天天平價是打折銷售的基礎，降價被視為長期的營銷戰略手段。降價不再用於不定期的季節性銷售或滯銷產品的促銷，而是作為整個企業市場定價策略的核心，企業存在的基礎，企業發展的支撐。
沃爾瑪是所有折扣連鎖店中執行這壹策略最徹底的公司。它盡力降低成本，使沃爾瑪的產品比其他商店便宜。這種指導思想使得沃爾瑪成為這個行業的成本控制專家，最終將成本降到最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪的低成本主要取決於以下幾個方面的控制:
1.采購成本控制
采購成本是企業成本控制的重點，尤其是零售企業成本控制的關鍵。為了實現更低的采購成本，我們必須大量采購商品，大量銷售，享受價格上的批量折扣，充分發揮現代大型商業的規模效應。企業會將這種大規模低價采購的優勢進壹步轉化為相對低廉的價格競爭優勢，從而有效刺激消費者的購買欲望，使零售企業在激烈的競爭中占據主動，形成企業經營的良性循環。在采購商品方面，沃爾瑪采取了以下措施降低成本:壹是采取集中采購制度，嘗試實行統壹采購。尤其是在世界各地銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪壹般會在壹年內簽訂所售商品的采購合同。由於數量巨大，其價格優惠遠高於同行，形成了別人無法比擬的優勢。二是買斷商品，固定時間結算。由於零售市場的變幻莫測，為了規避經營風險，許多商家都采用了代銷的經營模式，將風險轉移給了廠家，但這也增加了零售企業的采購成本。而沃爾瑪則實行買斷購買政策，固定方式結算貨款，不拖延。雖然有積壓滯銷的風險，但可以大大降低采購成本，贏得供應商的信任。三是采取與供應商合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大，壹般直接從工廠進貨，與供應商保持長期合作關系。通過計算機聯網，信息可以共享，供應商可以第壹時間了解沃爾瑪的銷售和庫存情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高和供應商成本的降低，沃爾瑪也將能夠讓顧客受益於從中獲得的利益。在這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客都是贏家。
2.物流成本控制
它是衡量零售企業管理水平的重要標誌，也是影響零售企業經營成果的重要因素。快速的信息反饋和高效的物流管理系統，可以大大降低商品庫存，加快資金周轉，自然降低企業成本。沃爾瑪在物流管理方面也遠遠落後於同行。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊。所有分公司的電腦都與總部相連。配送中心從門店接到訂單到進貨並發貨給廠家只需要兩天，而美國另外兩家大型折扣店凱馬特和達格特則需要五天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過迫使供應商實現最低成本，可以提高他們的盈利能力，與供應商建立聯系體系，協助供應商降低產品成本，如對供應商的人力成本、生產場地、庫存控制和管理等進行質疑和記錄，迫使他們進行流程再造，提高性價比，使他們從與沃爾瑪相同的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。這樣，沃爾瑪實現了全球適銷產品的完全低價定位和批量采購。其產品90%直接從廠家采購，35%以上形成自有品牌產品，將分銷成本降低到總銷售額的3%以下，形成絕對優勢。
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支持。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都與總部相連。壹般分公司下單後24 ~ 48小時內，就能收到配送中心發來的貨物。如此快速的信息反饋和高效的庫存管理，庫存大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪把管理費用控制到了極致。比如采購費用不超過采購金額的65，438+0%，全公司管理費用為全公司銷售額的2%，行業平均為5%。
5.降低廣告成本。沃爾瑪也認為保持日常平價是最好的廣告，所以沃爾瑪不需要做太多的促銷廣告，而是會用節省下來的廣告費用推出價格更低的商品來回饋顧客。在零售同行中，沃爾瑪的廣告費用最低，但銷售額最大。
表2沃爾瑪的成本控制水平
沃爾瑪行業平均項目
采購成本(占商品總成本的比例)3% 4.5 ~ 5%
配送中心供應85%，50 ~ 60%。
補貨時間(店鋪下單到拿到補貨的平均時間間隔)分別為2天和5天。
管理費用(占總銷售額的比例)2% 5%
商品損耗率為1.2% 3 ~ 5%
5.拿倉庫操作來說。沃爾瑪店裝修簡單，大部分商品都是大包裝。同時，店面地址絕不會選在繁華的商業區，租金高。
6.對供應商采取合作態度。沃爾瑪由於采購量巨大，壹般直接從工廠進貨，與供應商保持長期合作關系。通過計算機聯網，信息可以共享，供應商可以第壹時間了解沃爾瑪的銷售和庫存情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高和供應商成本的降低，沃爾瑪也可以為顧客提供更便宜的商品。在這種合作模式下，供應商、沃爾瑪、顧客都是贏家，壹舉三得。
7.其他成本控制沃爾瑪的成本控制體現在任何壹個小環節。在沃爾瑪各級經理的辦公室裏，沒有昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。公司經常鼓勵員工盡力省錢，並不斷獎勵和提升那些在損失控制、產品展示和產品推廣方面有創意的員工。沃爾瑪店裝修簡單，大部分商品都是大包裝。同時，店面選址絕不會選在繁華的商業區，租金高。另外，沃爾瑪盡量減少廣告費用，他們認為保持“天天平價”是最好的廣告。在零售同行中，沃爾瑪的廣告費用最低，但銷售額最大。以下是沃爾瑪與同行在成本控制方面比較的壹些數據，從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略的實施所形成的競爭優勢。
(2)滿意的服務
沃爾瑪所有門店都掛著壹句廣告語:“1。顧客永遠是對的；2.如果客戶有任何錯誤，請參考第1條。”
除了成本控制，沃爾瑪的管理秘訣在於不斷了解顧客的需求，設身處地為顧客著想，最大限度地為顧客提供便利。沃爾頓常說:“我們成功的秘訣是什麽？也就是我們希望每壹天每壹小時都超越客戶的需求。如果妳把自己想象成顧客，妳會希望壹切都符合妳的要求——品種齊全、質量優良、價格低廉、服務熱情友好、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，盡管沃爾瑪在零售業中是以倉庫經營的形式出現的，
其運作模式決定了不可能提供太多的服務，但他們始終把高超的服務作為自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品，還提供詳細的
接待服務。如果下雨天有顧客來購物，店員會帶他們進店，用雨傘把他們送上公交車。有壹次，壹個顧客去沃爾瑪找壹種特殊的油漆，但是店裏缺貨，店員就親自帶著顧客去對面的油漆店買。沃爾瑪經常對員工說，“讓我們友好熱情地對待我們的顧客，就像在家裏招待客人壹樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需求。”
沃爾瑪的顧客滿意不僅僅局限於前臺的銷售服務，更重要的是它有壹套全流程的管理控制體系來保證顧客滿意。通過這個系統，他可以及時將消費者的意見反饋給廠家，幫助廠家改進和完善產品。過去，商業零售企業只是充當中介，將商品從廠家傳遞到消費者手中，反過來通過電話或書面形式將消費者的意見反饋給廠家。看起來沃爾瑪不是壹家獨大，結果卻大相徑庭。原因在於，沃爾瑪可以參與上遊廠商的生產計劃和控制，因此可以在生產中迅速反映消費者的意見，而不是簡單地充當設定者或電話接收者。這是中國零售商最應該學習的服務深度。著眼於商品管理的供應鏈管理，服務是把供應鏈變成價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的。
因為客服是壹項無形的軟工作，因人而異。服務者總會因為心情、身體狀況等原因影響服務質量，服務水平的差異也會因為每個服務人員的個人素質、經驗、培訓水平的差異而造成。為了消除服務水平的差異，沃爾瑪建立了標準化的服務標準。這些服務標準非常具體、簡潔和明確。
例如，美國沃爾瑪商店的員工被要求宣誓:“我承諾:對三米內(10英尺)的顧客微笑，並直視他們的眼睛以表示歡迎。”在員工培訓中，公司甚至要求員工上下露出壹排八顆牙。沃爾瑪告誡第壹天進店的員工:“顧客來店裏，就付錢給我們。無論如何，我們應該善待我們的顧客，總是盡力幫助他們，總是走到他們面前，問他們是否需要幫助。”
沃爾瑪還宣稱:“我們努力確保每壹件產品都能讓妳滿意。如果不滿意，可以在壹個月內退貨，拿回全款。”沃爾瑪之所以這麽做，不僅僅是因為它在保持平價的同時，盡量采購名牌高質量的產品，產品質量有保證。更重要的是，它認為重新獲得壹個客戶的成本是維持現有客戶的五倍。所以，沃爾瑪寧願拿回壹個不滿意的產品，也不願意失去壹個不滿意的顧客。
方便顧客是沃爾瑪商店的基本特征，無論是它的店面設計、貨架設計、商品陳列、環境結構等。，這是他成功取悅顧客的秘訣。讓我們看看沃爾瑪的做法:
★免費停車。如深圳沃爾瑪店營業面積超過12000平方米，有近400個免費車位，而另壹家營業面積超過17800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個車位。
★沃爾瑪將面包店搬進了購物中心，並設立了“山姆休閑廊”，這裏所有的美食和新鮮蛋糕都給顧客購物後的休閑享受。
★免費咨詢。店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，有助於降低盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理業務中心，可為客戶提供多項服務，包括彩色文件制作、復印、工程圖紙的放大縮小、高速打印等。
★送貨服務。沃爾瑪可以為壹次2000元以上的購物提供送貨服務，並在指定範圍內收取便宜的費用？因為商品價格中沒有包含配送費用？。
★開車去鄉鎮。在門店選址上，沃爾瑪也把方便顧客購物作為首要考慮。在美國，它的觸角伸向西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小城鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。只要哪個鄉鎮缺少平價商店，沃爾瑪就會在那裏開店。
★讓客戶受益。沃爾瑪壹直非常重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低進價。沃爾瑪避開所有中間環節，直接從工廠進貨。其強大的經濟實力使其擁有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不是因為規模大、實力強而任意損害供應商來增加利潤，而是重視與供應商建立友好和諧的合作關系，保護他們的利益。沃爾瑪向供應商提供的優惠待遇遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特平均45天支付貨款，而沃爾瑪平均29天才付款，極大地刺激了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優采購價格。
沃爾瑪的顧客便利理念並不停留在招牌和口號上，而是深入到服務的運作中。沃爾瑪商店的走廊和照明設計是為了讓顧客更舒適。店前的迎賓員比其他同行更積極熱情；收銀員總是站著工作，以示對顧客的尊重；當任何壹位顧客距離銷售人員3米遠時，銷售人員必須面向顧客，面帶微笑，主動打招呼，並問“有什麽可以幫妳的嗎？”沃爾瑪努力讓顧客在每壹家連鎖店都感受到“這是我們的店”，他們會得到“細心、真誠的接待”，確保“顧客的需求得到不打折扣的滿足”。正是“壹切以顧客為先”的點點滴滴，贏得了沃爾瑪顧客的好感和信任。
就是這壹刻，把客戶的需求放在第壹位，以卓越的服務質量對待客戶，以價格為客戶創造價值。沃爾瑪贏得了顧客的信任，帶來了巨大的回報。“顧客永遠是對的。”沃爾頓先生對同事的告誡壹直流傳至今，對沃爾瑪的繁榮起到了不可估量的作用。`
2.沃爾瑪的企業文化
引言:有三個基本信念。
尊重個人尊重個人
包括:名，平等機會，公務員領導，信息共享，
開門見山，基層調研，接受差異，同事參與。
為顧客服務
追求卓越
包括:誠實、正直、損失控制、成本控制、想法、晉升和調動、評估和培訓。
沃爾瑪從壹個農村小鎮的小雜貨店成長為世界500強企業中排名第壹的大型跨國零售帝國，其影響因素是多方面的。但這其中，Sam所倡導的獨特的企業文化，經過幾十年的實踐不斷發展和豐富，起到了不可估量的作用。沃爾瑪獨特的企業文化主要包括以下幾點。
(壹)重視傳統企業文化建設是創造輝煌的保證。
沃爾瑪雖然只有50多年的歷史，但壹直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對企業形成良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪創始人山姆？沃爾頓為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”、“尊重每壹位員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精髓。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式和高科技的管理手段，努力降低經營費用讓利於消費者，而且還想方設法從各個方面節省開支。
沃爾瑪非常重視對員工的精神鼓勵。總部和各個門店的櫥窗裏都掛著先進員工的照片。每家店都安排壹些退休員工，穿著沃爾瑪的工作服，貼著沃爾瑪的logos，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客與他們合影。這不僅起到了保安的作用，也是對老員工的壹種精神安慰。該公司還授予“山姆？沃爾頓企業家的稱號。公司從沃爾瑪的每壹個字母入手，編制了壹套口號，其內容就是鼓勵員工任何時候都要爭第壹。每次公司召開股東大會，區域經理會議等重要會議，每家店每天開門前都要用行動喊這些口號，以振奮精神，鼓舞土氣。
(二)提出“員工是夥伴”的企業口號
山姆非常重視人的作用。他說:“如果沒有我們合適的管理者和為整個系統盡心盡力的員工，這些高科技設備完全沒有價值。”他壹直致力於與員工建立夥伴關系，團結沃爾瑪40萬員工，將整體利益置於個人利益之上，推動沃爾瑪的發展。
山姆將“員工是合夥人”這壹理念具體化的政策是三個計劃:利潤分享計劃、員工股票購買計劃和虧損獎勵計劃。
1971年，山姆開始實施第壹個計劃，確保每壹個在沃爾瑪工作壹年以上、每年至少1000小時的員工都有資格分享公司的利潤。Sam使用壹個與利潤增長相關的公式，將每個符合條件的員工的工資的壹定比例投入到這個計劃中，員工在離開公司時可以拿走這部分股份，可以是現金，也可以是沃爾瑪股票的形式。員工購股計劃的內容是通過扣薪的方式，讓員工以低於市值15%的價格購買股票。現在，80%以上的沃爾瑪員工在這兩個計劃的幫助下擁有了沃爾瑪股份，而另外20%的員工基本沒有資格參與利潤分成。流失激勵計劃的目的是通過與員工分享公司通過減少流失獲得的利潤來控制盜竊行為。丟失或盜竊是零售業的大敵。山姆對有效控制損失的分店進行獎勵，使沃爾瑪的損失率降低到零售業平均水平的壹半。
(三)充滿生機和活力的沃爾瑪文化
“山姆可以被稱為本世紀最偉大的企業家。他建立的沃爾瑪企業文化是所有成功的關鍵，是無與倫比的。”——美國凱馬特連鎖店創始人哈裏？坎寧安這樣評價他的競爭對手山姆？沃爾頓。
無論妳去全球任何壹家沃爾瑪連鎖店，都會感受到強烈的震撼。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪的精神——勤奮、節儉、積極、創新。正因為如此，公司的每個人都熱愛沃爾瑪，為客戶服務事業默默奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化將員工緊密團結在壹起，他們充滿活力、團結友愛。以下是沃爾瑪特有的加油口號，從中可以感受到強烈的榮譽感和責任感。
“來壹個w！給我壹個m！我們是沃爾瑪！給我壹個a！給我壹個a！顧客至上沃爾瑪！給我壹個l！讓我休息壹下！天天平價沃爾瑪！讓我們跺腳！給我壹個t！沃爾瑪！沃爾瑪！呼呼呼！”
沃爾瑪員工總是努力讓生活變得有趣，充滿驚喜。他們經常做出瘋狂的行為來吸引同事的註意，讓客戶和同事覺得有趣。薩姆。沃爾頓堪稱典型代表。有壹次，他承諾，如果公司業績飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫，在華爾街跳草裙舞。當時公司的營業額真的超出了他的預期，於是他真的在當時新聞界曝光的美國金融之都華爾街跳了壹段歡快的草裙舞。該公司副董事長曾穿著粉色連褲襪，戴著金色假發，在本特維爾市區騎著白馬。
雖然有人認為沃爾瑪有壹群瘋狂的人，但了解沃爾瑪文化的人會明白，它的目的是鼓勵人們打破刻板和單調的生活，努力創新。“讓工作更有趣。”這是薩姆嗎？沃爾頓的吹口哨哲學。
通過這些有趣的遊戲，不僅沃爾瑪的員工和領導更加親密，充滿了興趣，而且是宣傳公司，促進銷售的最佳手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮發展起來的時候逐漸形成的。公司成長後，沃爾瑪仍不忘鼓勵人們在店內營造快樂的氛圍，為社區增添歡樂。培養團隊意識，哪怕有時候與商品的宣傳推廣無關。
(D)壹次特別的"星期六例會"
沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上7: 30，近千名高管、分公司經理、各級同事齊聚壹堂，由公司總裁帶頭喊口號，然後大家暢所欲言，就公司的經營理念和管理策略進行頭腦風暴。業績突出的員工還會被請到本特維拉總部，當眾表揚。這種每周壹次的晨會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人都很開心，在輕松的氣氛中拉近了彼此的距離。溝通不再困難，公司各級同事也了解了分公司和部門的最新進展。
在周六上午的例會上，與會者通常會花壹些時間討論壹些看似不可能的創新想法。他們不應該立即拒絕這些想法，而是應該認真思考如何將不可能變為可能。艾爾，壹個公司經理？邁爾斯說:“周六早會的真正價值在於它的不可預測性。”
有壹次，阿拉巴馬州奧尼揚塔分公司的助理經理遇到了訂單問題，多訂了四五次圓形月餅。為了在圓月餅被打碎之前把它們全部賣出去，他想出了吃圓月餅的主意。這個想法不僅使助理經理達到了他的目標，而且還彌補了過失。此後，沃爾瑪每年10月的第二個星期六都會在奧南塔分店的停車場舉辦這項比賽，吸引了許多其他州的顧客前來參加和觀看，甚至新聞媒體都報道稱沃爾瑪變得更加出名。
沃爾瑪的年度股東大會也熱鬧有趣，有點像擴大的周六例會。當沃爾瑪公開上市時，他們會讓華爾街證券分析師和股東去小溪泛舟或在湖邊露營。後來，沃爾瑪股東大會成為世界上最大的股東大會，每年大約有壹萬人參加。
獨特的企業文化，讓每個員工都有壹種家庭親密感。為同壹個目標而奮鬥，讓沃爾瑪保持強大的競爭力和旺盛的鬥誌。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。
(5)培訓，定期培訓。
沃爾瑪經營者通過不斷探索，已經意識到人才對企業成功的重要性。要想發展，就必須引進受過教育的人才，給他們進壹步培訓的機會。
沃爾瑪把如何培養人才、引進人才、培訓安置現有人才作為首要任務。沃爾頓先生和他的妻子海倫在阿肯色大學建立了沃爾頓學院，這給了壹些早年沒有機會接受高等教育的經理們壹個學習和充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓和發展計劃，讓員工更好地了解自己的工作職責，鼓勵他們迎接工作中的挑戰。
公司對合格員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向訓練是壹個長期的計劃。沃爾瑪非常重視在工作態度和能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選參加橫向培訓。比如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了給有領導潛力的員工加入領導崗位的機會，沃爾瑪還開設了管理培訓課程，合格的員工被派往其他部門進行業務和管理培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提升的途徑，也是員工了解公司的途徑。沃爾瑪建立了壹個培訓圖書館，讓員工有機會了解公司的信息和其他部門。所有員工進入沃爾瑪後，經過在職培訓，員工會對公司的背景、福利制度、規章制度有更多的了解和體會。傑出的領導者沃爾頓壹直堅信員工是推動企業發展的動力，並將這壹真理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，並推廣到全世界的沃爾瑪。
三。沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售企業。1962沃爾瑪創始人山姆？沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州本頓維爾投資了第壹家沃爾瑪折扣店。商店的名字叫沃爾瑪，公司的經營理念是“價格最低，保證滿意”。20世紀70年代，沃爾瑪成長為美國最大的區域性零售公司，80年代成為美國最大的折扣連鎖公司，年銷售額增長40%。到6月份，1990，11，沃爾瑪已經超過了在美國折扣百貨公司獨占鰲頭十年的凱馬特，成為美國銷售額第壹的零售公司。1991，超越二戰以來美國排名第壹的老牌百貨業龍頭西爾斯，躍居美國零售業第壹。之後持續增長，90年代成為美國乃至全球零售第壹。2002年是沃爾瑪成立以來最輝煌的壹年。在《財富》雜誌2001年公布的全球500強企業排行榜中，沃爾瑪以219812億美元的總收入奪得美國乃至全球第壹金點。
那麽是什麽讓沃爾瑪在短短30年內擊敗了行業內所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡呢？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是員工的敬業精神和團隊精神。薩姆。沃爾瑪及其繼任者壹再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以概括為三句話:留住人才、發展人才、吸收人才。