壹，並購前財務管理過程的研究
在企業並購過程中，前期調研是必不可少的環節，通常涉及的部門有人事、法務、財務等。因為前期研究的結果將是企業決策機構的重要參考，如果研究不充分，關鍵問題沒有揭示出來，就可能對M&A決策產生壹定的不利影響。作為財務部門，應更加關註企業的資產結構和構成，存在的財務風險或事項，對企業的財務狀況做出客觀、公允的評價。
1.系統了解M&A企業的資產。
不同的會計政策和會計估計會導致企業資產和負債的變化。作為財務人員，應在前期調查過程中充分了解M&A企業的財務核算，避免資產負債表虛胖。重點應是總資產、凈資產、註冊資本構成、主要負債、企業表外負擔等。通過調查，我們對M&A企業的財務狀況有了壹個總體的評價。
2.了解M&A企業的財務風險。
財務風險包括內部風險和外部風險，在調查前期應予以充分重視。內部風險包括財務管理基礎工作是否完善、專業人員的專業素質、財務機構設置、財務決策能力和資本結構等，外部風險包括稅務風險、擔保風險和訴訟風險。對M&A企業財務風險的了解可以通過外部相關機構和內部相關人員的詢問獲得。
二、資產評估中的財務管理
從目前常見的並購實踐來看，企業在完成前期內部調研程序後，會做出初步的並購意向方案。資產評估作為後期談判的基礎，往往會聘請中介機構對被並購企業的資產進行評估，因此資產評估極其重要，因此資產評估過程中的財務管理也非常重要。目前資產評估的流程主要包括幾點:壹是要聘請中介機構，聘請特定的、信用好的中介機構進行評估。通常的做法是選擇幾個意向合作夥伴，然後根據報價、信譽、之前的合作情況進行選擇；二是選擇評估基準日，對評估結果和報告後期有效期有影響；三是確定評價範圍，所有子公司和孫公司都要納入評價範圍。第四是用恰當的方法去評價。目前評估方法有成本法和收益法，不同評估方法的結果可能相差甚遠。財政部門應當關註中介機構評價方法的適當性。
由於被並購企業生產經營的動態性和信息獲取的不對等性，在評估過程中應重點關註潛在風險。壹是擔保風險，很多企業因為融資的需要，會與其他企業形成互保關系。在評估過程中，應充分了解情況，識別相互保險風險。二是或有風險，通過對現有數據的進壹步分析和論證，以及與高管、法律顧問、財務人員等人員的交談，識別企業存在的或有風險。三是分析重要合同，這些合同往往會對被並購企業的後期財務狀況產生重大影響，應重點分析。四是重點關註土地使用權、開發支出、專利技術、商譽等無形資產，關註其評估方法和評估結果的合理性。從目前大部分企業的收購價格來看，評估溢價主要集中在無形資產上，但無形資產的評估結果往往難以真正判斷，這也成為後期談判中的主要爭議點。
第三，M&A支付方式的選擇
資產評估完成後，並購各方將協商並購價格。對於財務管理來說，最重要的是M&A價格的支付方式。企業並購會涉及不同的財務方式，這些不同的支付方式會對被並購企業產生不同的影響，甚至影響企業的價值。
在現有金融工具的限制下，並購的支付方式主要有三種:壹種是現金支付，即收購企業通過支付現金獲得目標企業的資產或控制權。現金支付方式要求收購方籌集大量現金支付收購款項，這將給收購方帶來巨大的資金壓力和風險。二、證券支付方式是指收購企業發行新的證券(股票或債券)換取目標企業(資產或股票)的收購過程。還包括股票支付、債券支付和混合證券支付。選擇股票支付會稀釋現有股東的控制權，而選擇債券支付會給企業帶來債務壓力。第三種是杠桿收購，即少數投資者通過負債(通常負債率較高)購買目標企業的資產或股份。在我國，M&A的支付方式主要有現金支付、資產置換支付、混合支付和債務承擔，其中現金支付是主要方式。收購企業應權衡各種方式對企業的利弊。如果資金流不夠順暢，應盡可能減少現金支付金額，同時選擇合理的融資方式，避免自有資金流斷裂的風險。
第四，合並後的財務管理
整合是並購過程中最關鍵的壹步，沒有成功的整合，就很難實現成功的M&A..M&A之後的金融壹體化是M&A壹體化的基礎，而成功的金融壹體化是M&A壹體化成功的前提，也是實現M&A最終動機的重要保證..企業並購的財務整合主要包括以下幾個方面:
1.整合財務目標。
財務管理的目標是財務管理的起點和終點。只有在統壹的財務管理目標指導下，新的財務管理組織才能正常有效地運行。被並購企業應通過內部培訓、宣傳等方式盡快將財務目標傳遞給M&A企業，同時註意避免引起M&A企業不滿、增加並購後整合難度的方式方法，實現有效整合。
2.金融體系壹體化。
財務制度整合是企業實施的壹系列財務政策的選擇，包括財務會計制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度和信用管理制度的整合，引導M&A企業建立與其發展目標相壹致的各種財務制度。在會計制度的選擇上，盡量使並購企業與被並購企業保持壹致。
3.財務組織和職能的整合。
在M&A之前，基於不同利益相關者的地位，M&A各方的財務管理機構差異較大，人員配備標準與企業各自的業務規模、業務流程和組織目標相適應。並購後，需要統壹並購各方的財務管理機構，通過選擇合適的財務管理人員，實現對被並購方財務管理的根本控制。首先要明確每個崗位和人員的具體職責，細致分工，明確權責，做到權、責、利平衡對等，防止崗位雜亂無章，避免人員浪費。再次，通過建立和完善對各責任中心的考核，統壹績效考核指標體系，統壹全公司人員和機構的激勵機制，充分發揮薪酬的激勵作用。
4.資金整合，尤其是貨幣資金。
持有基金是有成本和風險的。M&A之後，資金結構發生了變化，使得資金結構不合理，持有的成本和風險發生了變化。所以財務整合也要理順資金持有量和資金結構，降低持有資金的成本和風險。應盡快建立適合M&A企業的資金管理體系，采用全面預算、動態監控、內部審計等方式，以現金流為紐帶、信息流為基礎，防控財務和經營風險。同時，結合被收購企業的實際管理方式，實現資金的有效管理，有條件的企業可以對資金實行集中統壹管理，最大限度地提高資金的使用效率。
5.整合現有資產和負債。
為了達到降低經營成本、擴大市場份額、優化資源配置、增強核心競爭力的目的，企業必須對並購各方的資產負債進行整合、重組和優化組合。在M&A的初期，重點應該是理順M&A企業的資產和負債，並分析壹些有息債務的合理性，以減少不合理的費用。不合理占用的資產要收繳。
6.預算系統的整合。
預算是壹種目標價值，預算體系是以目標價值的實現為軸心的運行體系。它不僅將企業的各種資源與企業價值的實現聯系起來，而且以目標價值為基準，企業的壹切行為只有通過預算體系才能融入價值的實現。企業並購必然帶來不同價值目標和不同企業行為的結合。因此，價值目標的統壹和所有企業行為的協調必須通過預算方法的整合來實現。只有建立科學完善的預算體系，才能實現並購整合的成功，增加企業價值。
(作者單位:鳳凰光學集團有限公司)