1.企業是壹個系統，它的目標應該是非常明確的，那就是在當前和未來為企業獲取更多的利潤。
2.所有阻礙企業實現總體目標的因素都是約束。
根據意大利經濟學家帕累托原理，對系統影響很大的往往是幾個約束，但至少有壹個約束。有各種類型的約束，這些約束是物質的，如市場、材料、能力、資金等。、和無形的，如物流和質量保證體系、企業文化和管理制度、規章制度、員工行為規範和工作態度等。這些也可以稱為戰略約束。
3.為了衡量實現目標的績效和效果，TOC打破了傳統的會計成本概念，提出了三個主要的衡量指標，即有效產出、存貨和營業費用。TOC認為，改善效果只能從企業整體來評價，不能只從局部來評價。庫存投資和運營費用雖然可以降低，但不能降到零以下，只能持續增加有效產出。
鼓-緩沖器-繩方法和緩沖器管理方法
4.滾筒緩沖繩法(DBR法)和緩沖管理法。
TOC將主生產計劃(MPS)比作壹面鼓，根據瓶頸資源的可用能力和CapacityConstraintResources(CCR)來確定企業的最大物流量，將其視為約束全局的鼓，鼓相當於指揮生產節奏。在所有瓶頸和總裝工序之前都要預留物料儲備緩沖，以保證瓶頸資源的充分利用，實現最大有效產出。需要根據瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序的前道工序的物料投入。換句話說，第壹道工序和其他需要控制的工作中心就像壹個由傳遞信息的繩子牽著的團隊，在制品的流動被控制在同壹個節拍上，以保持物料流動平衡的情況下進行生產。瓶頸工序之前的無約束工序可以使用倒排計劃，瓶頸工序可以使用正排計劃，後續工序可以按照瓶頸工序的節奏組織生產。
定義和處理約束的決策方法
TOC強調三種方法，統稱為思維過程(TP)。
許多企業成功地應用了TOC，如美國德克薩斯食品公司在競爭中深刻感受到縮短提前期的必要性，從1992開始開展TOC改進活動。它首先引入了基於福特電子部門的TOC，結果，它節省了增加產量所需的數億美元投資。在烏葉哈的半導體工廠也引入了TOC，在1年半的時間裏，提前期減少了75%，在相同的設備條件下，產能提高了25%。