ERP 不是神話 很多企業老總們認為，只要上了ERP， 企業的很多管理問題就會迎刃而解。遺憾的是，ERP若被當作靈丹妙藥來服用的話，必然會讓人失望。事實上，ERP作為壹種系統軟件，其本身並非是壹種戰略，而是壹種戰略的實現工具，其功能僅僅是將企業的商務流程與數據組織化、編碼化與標準化，並使之成為支持公司商務的信息。ERP實施周期長，費用大，企業壹定要在資金上、認識上、信息基礎上、心理上有充分的準備是才可以上馬，否則其結果不但不能夠為企業帶來預期的效益，有時會嚴重影響企業的正常運行，為企業帶來經濟損失。ERP是否能夠帶來成功，關鍵在於組織實施。
選擇
ERP沒有最好只有最合適 。
在選擇ERP系統時，企業老總們通常會問“那壹種最好？” 事實上，ERP系統沒有最好，只有最合適。每個ERP系統，不論其企業規模大小，都是基於壹種管理理念設計與開發的。壹般地講，如果ERP系統的管理理念與企業的相近，則實施成功的把握較大，反之則較小。當企業與系統的管理思想不壹致時，有兩種選擇：修改系統以適應企業體制的要求或者是改革企業體制以適應系統的要求。在二者中做出選擇的時候要進行效益與成本分析、比較二者的利益、改造與修改成本，以及會帶來的負面影響。很多企業老總們這樣認為：系統的管理思想是很多優秀企業的管理思想的總結，因此企業應該盡量地向系統的管理思想上靠。其實不然，企業的管理思想通常是在特定的商業環境中長期磨合出來的，企業的存在與贏利就證明了其存在的價值。再者，任何壹個子系統在壹個大系統中都起到壹種均衡的作用。壹旦子系統產生變化，其大系統將會失去平衡。
ERP的實施，不僅要選擇最合適的系統，而且要選擇最合適的系統集成公司。系統集成公司作為ERP的實施顧問，除了對ERP系統及其開發工具的了解與掌握外，還應能夠深刻理解企業存在的環境，企業的經營理念與文化，對企業與系統的選擇上做出正確的判斷。更為重要的是選擇壹家對企業文化與管理思想認同的系統集成公司，這樣企業的管理思想就不會被輕易地忽視。
實施
ERP不是壹個產品而是壹個過程
ERP的實施是壹個過程，壹個非常痛苦的過程。如果將ERP的實施當作為壹次系統安裝，那麽企業肯定難於應對ERP的實施將會對企業產生的沖擊。壹般地說ERP的實施需要2到3年的時間才能夠見到成效。 它不僅僅牽涉到企業對系統在資金上的投入，而且會要求所有的員工在職責、工作習慣上作出很大的調整，是企業在權、責、利上的再分配。因此，企業對實施ERP壹定要在財力，人力，精力和心理上有充分地準備。
ERP 作為壹個過程，其實施順序的重要性往往被人們忽視。很多企業實施ERP的順序都是先上硬件與網絡，再上ERP軟件，最後進行培訓。這樣的順序造成ERP前期投入很大，實施帶來很大的心理壓力。由於軟件的實施周期很長，等到軟件完成時，硬件價值已經大大地貶值，造成不必要的浪費。另外，在軟件確定之前對硬件的需求不明確，往往造成硬件的超標準購買，帶來不必要的浪費。正確的順序應該是先上培訓，再上軟件，最後上硬件。
培訓工作在內容上可分認識培訓與操作培訓。認識培訓主要是讓相關員工，特別是中層管理人員理解ERP，認同ERP，能夠積極地配合實施並對其實施可能帶來的影響有心理準備。而操作培訓則是讓相關員工熟練掌握系統的操作。
軟件實施時應分三個階段：熟悉、簡化、自動化。熟悉是實施單位壹定要全面地了解現有的業務流程及其經營的指導思想；簡化則是將企業的業務流程分解成易於理解與控制的子系統；自動化則是將所有的系統實現電腦化控制。
實施壹個成功的ERP項目
ERP實施失敗率如此之高，原因何在呢? 壹些學者認為是企業組織結構的不合理；另有壹些技術專家認為是企業的決策者不能夠下決心對企業的體制與系統作出必要的調整。 這兩種觀點都有其道理，但是更為重要的兩點卻是：企業在實施ERP之前沒有壹個很明確的戰略取向；ERP系統實施程序具有自我腫大的內在的特性。而針對性地解決這兩個點則是成功實施ERP系統的基本保證。
首先，明確的戰略取向決定了ERP系統要實現的目標以及對實現這壹目標的系統要求。ERP系統對貫穿區域，產品，分支機構及職能部門的關於計劃安排，采購，預測，與財務等關鍵數據進行集成。系統可以實現對上述各個方面在細節上作出準確的反映，並對之進行有效控制。然而，反映的詳細與否，控制的程度的高低在某種意義上反映了企業的特征與文化，並非為越詳細，越高越好。然而，對細節處理的方法可謂是百家爭鳴，各有道理。倘若企業沒有壹個非常明確的戰略取向，象ERP這樣龐大的系統很難在總體上得到統壹。
其二，追求完美是人的天性。然而，在ERP實施時企業壹定要堅持實施的預算與實施計劃，不為壹些細節的完善所動，也不要朝令夕改，否則ERP系統程序就會自我腫大，實施周期就會無限制地延遲，費用也會因此而無限地增大。在制定實施方案時要廣泛聽取意見，仔細斟酌，壹旦實施方案敲定，就應該嚴格執行方案。頻繁修改實施計劃是ERP實施失敗的最大原因。
轉自/erp/2350/ShowPost.aspx
壹個由 Gartner Group 開發的概念，描述下壹代制造商業系統和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的基礎技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:
1.超越MRPⅡ範圍的集成功能
包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。
2.支持混合方式的制造環境
包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際範圍內的應用。
3.支持能動的監控能力,提高業務績效
包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用於生產及分析的圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境
包括客戶機/服務器體系結構;圖形用戶界面(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成 (EDI)。
ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基於時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。
壹、ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入壹個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進壹步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單壹企業與單壹企業間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其壹是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的壹種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益***享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了壹個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不壹定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織壹個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的壹個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。
另壹方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的壹致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進壹步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。
此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。
二、應用ERP與企業的關系
ERP是借用壹種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關註。
1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的壹部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得***識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第壹把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個管理系統，牽動全局，沒有第壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是壹個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麽直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是壹個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是壹勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有壹個過程和壹定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作壹般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是壹支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而壹旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。
三、ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，壹般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
1. 缺乏規劃或規劃不合理；
2. 項目預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；
3. 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標；
4. 設計流程缺乏有效的控制環節；
5. 實施效果未做評估或評估不合理；
6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
1．戰略規劃
企業是否存在壹個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對於企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源於IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的基本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP 系統的實施範圍和實施內容。
2．項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作夥伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作夥伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3．項目實施控制
在ERP系統實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP 的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的條件下，這壹風險尤其明顯和嚴重。
4．業務流程控制
企業業務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行後，各項業務處於有效的控制之中，避免企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節不足又會有業務失控的風險。
5．項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最後壹個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這壹隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6．系統安全管理
系統安全包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統安全的現象。諸如：用戶不註意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接後果是系統在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。
7．意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這壹風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。
四、ERP應用成功的標誌
ERP應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：
1． 系統運行集成化：
這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行壹體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供應鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息***享機制。
壹般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理規範化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物資需求計劃。只有集成壹體化運行起來，才有可能達到：
降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；
控制產品生產成本，縮短產品生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞帳、呆帳金額等。
這些目標能否真正達到，還要取決於企業業務流程重組的實施效果。
2． 業務流程合理化：
這是ERP應用成功在改善管理效率方面的體現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨於合理化，並實現了ERP應用的以下幾個最終目標：
企業競爭力得到大幅度提升；
企業面對市場的響應速度大大加快；
客戶滿意度顯著改善。
3． 績效監控動態化：
ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息並在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另壹個標誌。在ERP系統完全投入實際運行後，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出壹套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，壹般是在ERP系統實施完成後由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。
4． 管理改善持續化：
隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身並不是目的，為企業建立壹個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的壹個經常不被人們重視的標誌。