知名企業人事經理談員工培訓
員工培訓是現代企業開發人力資源的重要途徑。聯想集團、北京博士倫眼部護理用品有限公司、中國大飯店、北京麥當勞食品有限公司都是北京知名的大型民營和合資企業。這些企業如何看待培訓工作？他們如何有效地培訓員工？有哪些成功的經驗和困難？且聽聽這些企業的高層管理者是怎麽說的:
聯想集團人事部總經理王振國。聯想集團非常重視員工培訓。公司領導層把員工能力的發展作為企業謀求發展的根本，並成立了幹部管理學院，輪流對全體員工進行培訓。本集團分為多個主要業務部門。新員工壹般由業務部門自行組織進行崗位培訓和業務知識技能培訓。管理學院對企業文化、企業發展史、營銷理念進行統壹培訓。僅1996，管理學院就舉辦了五期培訓班，各分院、分部都樂於派人參加。聯想集團自1984成立以來，發展迅速，從壹開始的幾個人，發展到300多名管理人員，北京地區1100多名員工。如此快的發展速度，自然對培訓工作提出了很高的要求。企業員工的培訓問題解決不好，會影響企業的發展勢頭。他認為，目前培訓工作面臨的主要問題是如何更有針對性和可操作性。
博士點眼部護理用品有限公司副總裁楊世武博士點隱形眼鏡從1988開始進入中國市場。他們剛進入的時候，沒有競爭對手，滿足了市場的需求，更容易占領市場。當時還沒有意識到人才問題的重要性。但近年來，競爭對手不斷增加，市場競爭日趨激烈。人才問題變得越來越重要。當今商業競爭的重點不是產品質量的競爭，而是服務手段的競爭。要想在這場比賽中勝出，必須依靠各方面的天賦。沒有優秀的人才，就很難在競爭中取勝，而優秀人才的培養，除了付出大量的招聘費用，關鍵還是要在培訓上下功夫。博施隆布公司的培訓主要包括基礎培訓和技能培訓。企業成立之初，主要側重於銷售人員的銷售技能培訓。隨著市場競爭的加劇，培訓工作也在向縱深發展。圍繞市場競爭的需要，對培訓的投入也不斷增加，培訓的範圍不斷拓寬，培訓的針對性不斷加強。目前，博士點隆布經常從專業培訓機構購買培訓課程，采取送出去、請進來的方式，努力提高全體員工的素質。培訓結束後，出現了人才流失的問題，鮑什&隆布公司的人才流失率達到23%。流失的員工包括在國內外接受過專業培訓的管理人員和有能力的人才。雖然鮑士和隆布公司的員工在接受培訓時要簽訂培訓服務協議，協議中規定了在該公司的最低服務年限。如果要求他們在服務期滿前離職，要補償企業的培訓損失，對公司的培訓投入起到了壹定的保護作用，但還是擋不住人才流失。壹旦競爭對手瞄準了人才，對方完全可以為他支付培訓補償。但問題的關鍵不是培訓投入，而是人才流失造成的空缺，所以壹時半會很難補充到合適的人選，即使補充了，也需要壹段時間的適應。當然，人才流動對國家和個人都有好處。如果從更高的角度來看這個問題，即使企業培訓投資培養出來的人才流走了，他們依然會在這片土地上為國家的建設做貢獻，這也是我們企業對國家的壹點點貢獻。所以，我們這樣想的話，就要虛心，不要因為培訓後有些人才流失了，就不敢投資培訓。大部分人經過培訓後還是在為這個企業做貢獻。問題是，面對不可避免的人才流失，企業應該采取對策，盡早做好準備。
人才流失的壹個主要原因是對方給的高薪和更好的發展機會。針對這種情況，可以采取以下措施:壹個辦法是充分做好人才儲備。具體方法是將壹些換手頻率高的關鍵倉位進行分解，將上壹級的倉位分成三四等。壹旦職位空缺，下級人員可以及時補充，讓下級人員有晉升的機會，公司業務不會因為人才流失而中斷。另壹種方法是向那些擔任關鍵職位的人提供豐厚的獎勵和福利。針對工資差異造成的人才流失，我建議各企業在壹定範圍內交換工資信息，人才市場要有公認的價格，讓工資不合適的高企業降，工資低的企業升。如果企業對同類人才的工資差異不超過15-20%的標準，考慮到其他因素，人才不會因為工資差異而流失。如果企業之間的工資保密，壹遍遍挖人才，工資越來越高，企業的負擔會越來越重，對每個企業都不利。
中國大飯店人事部主任邊肖。中國大飯店願意投資員工培訓，每年的培訓費用約占人力成本的4-5%。酒店主要側重於以下四個方面的培訓。壹是技能培訓，以操作培訓為主，主要針對普通員工，占比較大；二是發展性培訓，如管理技能開發和潛能開發方面的培訓，為員工提供發展的機會；第三，服務態度培訓，其目的是建立具有“中國情懷”的企業文化，教育員工發自內心地為客人提供最好的服務。這種培訓往往被很多企業忽視。很多員工總覺得妳給錢我就熱心為妳服務。如果把企業當成家，我們中國人習慣了熱情好客。家裏有客人怎麽能不溫暖？並不是每個來妳家的人都給妳送錢，他們中的壹些人可能會來尋求妳的幫助，所以妳必須熱情地對待他們。所以要教育員工，樹立“中國情懷”。只要所有的客人來到這個酒店，他們應該受到熱情的對待，並幫助他人。第四是忠誠度培養。企業培訓壹般以技能培訓為主，中國大飯店則更註重企業文化的“忠誠度培訓”。所謂“忠誠訓練”，就是培養員工對國家和企業的忠誠，提高思想境界，忘利忘義，不隨意跳槽。在外資企業也要講政治。沒有對員工進行企業文化培訓，企業就沒有凝聚力，員工對企業就沒有感情，人才就會大量流失。
【編者按:在企業文化的培養中，註重員工忠誠度的培養極其重要。由於歷史原因，在很多年輕人的心目中，壹提到“忠”，就和“傻”字聯系在壹起。他們以“忠”為恥，以“滑”為榮。這種趨勢不會持續太久。很多新企業成立時間不長，還沒有形成自己的企業文化。是時候從現在開始註重員工“忠誠度”的培養了。中國大飯店的經驗值得借鑒！]
在培訓的方式上，壹是立足內部，組織壹個培訓團隊，大量的技能培訓，如英語、文秘、計算機、禮貌用語、溝通等方面都可以在企業內部進行。二是送他們去國內外的大酒店和大學培訓。出國培訓時間不宜過長，壹般不超過半年。第三，請進來，請相關專家到企業授課培訓。中國大飯店的培訓在人力資源管理中占有很大的比重。邊總強調，培訓是企業發展的需要，不是對員工的獎勵。企業要嚴格根據自身發展規劃和需求安排培訓，沒有需要的時候不給培訓。
王北京麥當勞有限公司人事部經理從下面的幾個數字可以看出，培訓在麥當勞公司的人才成長中起著重要的作用:麥當勞公司美國總部的總裁最初是做壹個收報員，直到升到了頭把交椅，這與公司內部嚴格的培訓制度是完全分不開的。麥當勞北京公司的總經理當時只是壹名普通員工。僅僅過了五六年，他就被提拔到總經理的位置，這也離不開公司提供的各種培訓。目前北京麥當勞公司16部門的主管(其中兩人是外地人)都是麥當勞系統培養出來的幹部，都是從普通員工提拔上來的。麥當勞公司現在在北京有28家餐廳，每家餐廳估計有100名員工。餐廳的經理都是從普通員工中提拔上來的，這和公司重視員工培訓是分不開的。1995年，僅北京麥當勞公司就花了10多萬的培訓費。麥當勞系統在全球有五所大學，教授來自世界各地，教學設備先進。
麥當勞公司的員工培訓和人事工作是分開的，培訓體系龐大。北京公司培訓部8人，人事部只有4人。對不同層次的員工進行不同的培訓。麥當勞的員工從進來的第壹天就安排了壹對壹的培訓。每個崗位都有壹定的崗位標準。新員工通過第壹輪培訓，會被正式通知上崗，後續培訓的結果是否合格，不會被通知。
麥當勞公司的培訓部有很多課程。就管理者的培訓而言，見習管理者有壹套4-6個月的課程，以基礎應用為主，主要采取開放式、參與式討論，培養不同的行動能力；升二副有5-6天的基礎管理課程。升級到有壹套中級管理課程的班級；做了三年餐廳經理，有機會去美國，得到高級應用課程培訓，然後繼續升職，做業務主管，同時管理幾家店；下壹個晉升是業務經理，管理壹個區域等。每次晉升總是和培訓掛鉤。訓練方式總是開放的、參與式的，訓練前總是設定行動目標，目標非常具體，既針對個人的具體情況，又具有挑戰性。培訓註重實效，強調實際應用。
麥當勞公司培訓課程的設計非常清晰，壹開始壹直是操作性的，第二步是管理培訓。當妳晉升到店長級別的時候，妳要知道如何打造自己的團隊，如何考核人員績效，如何激勵員工。麥當勞公司總經理每三個月要對部門經理做壹次績效考核。在考核開始的時候，首先要給出工作目標，其中兩項必須寫進目標，那就是如何培訓妳的員工——什麽時候完成課程，明確告訴部門經理，在沒有人替代妳的情況下，妳沒有晉升的機會。在妳有機會晉升之前，妳必須培養壹個能取代妳的人。自己做好只是第壹步，帶好壹個團隊才是部門經理的主要職責。
1996麥當勞公司管理團隊流失不到10%，部門經理級別以上人才基本沒有流失。認為薪酬福利對留住人才很重要，但發展機會更重要。企業在培訓員工的時候，壹定要和員工的發展結合起來，重要的是要規劃好員工未來壹兩年可能到達的地方，讓員工看到發展前景。當然，發展機會不是拍腦袋得來的，不是憑空許願得來的。讓員工知道以上崗位需要多少人，現在有多少人，還有多少崗位需要提升和補充。與員工交談時，離職率、晉升、調動等因素要用科學的方法計算，空洞的宣傳是沒有實力的。
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