六適馬的引入會引起組織內成員在觀念和習慣上的沖突。如果導入階段不能成功實施，六西格瑪(六適馬)將很難在組織中得到認可和推廣，阻力會越來越大。因此，這壹階段的主要目標是對六西格瑪(six sigma)的推廣進行整體規劃，完成第壹輪項目，培育第壹批六適馬(六適馬)的優秀種子。
建立推廣組織
為了保證六西格瑪(六適馬)的成功引入，需要組織保障，明確參與六適馬項目的每個成員的目標和職責，並系統地實施和考核。
六適馬辦公室是推進企業六適馬管理的專職機構。其主要職責是組織制定六適馬的中長期發展規劃，並負責規劃的實施、監督實施和評價。而實行六適馬(六適馬)管理的企業在引進階段往往不把六適馬辦公室作為壹個獨立的部門，50%以上的企業把它放在質量管理部門或人力資源部門。這會讓後續的推廣工作非常困難。
實踐證明，六適馬(六適馬)辦公室應作為壹個獨立的部門設立。如果六適馬項目在引進階段的工作量不是太重，可以放在規劃部或者戰略發展部。因為這兩個部門在企業中的影響力很大，更容易調動各方面的資源。
涉及的咨詢公司
成功導入是持續推進六西格瑪(六適馬)的前提。企業管理層決定引入六西格瑪(六適馬)後，不如借助外力——六適馬咨詢培訓機構來推廣。
闡明導入期的戰略目標
由於六適馬計劃將在導入期結束時制定和完善，所以在開始導入期時，首先要明確表達導入期的目標，比如選擇哪些實施領域，要達到什麽樣的成果，具體指標是什麽，要達到多少個黑帶項目，要培訓多少個黑帶和綠帶，如何安排黑帶和綠帶的培訓和咨詢時間等。
提倡培訓
六適馬管理對組織中的任何人來說基本上都是新的，每個人都必須學習。但是，如前所述，每個人在組織中扮演的角色不同，不同角色學習的內容也要有所側重。
導入期發起人多由組織高層管理團隊成員或二級機構高層管理團隊成員組成。很多成功導入六西格瑪的企業，都讓所有中高層幹部接受六適馬(六適馬)的宣貫培訓，以此來統壹和提高所有中高層幹部對六適馬(六適馬)的認識，從而減少後續推廣中部分人不了解所帶來的阻力。
挑選第壹批優良種子。
首批六名適馬(六名適馬)黑帶候選人是順利引進六名適馬的關鍵。他們有著雙重角色:他們不僅是第壹輪項目成功實施的關鍵成員，還讓人們看到六個適馬能夠在本企業成功實施；他們也是未來實施六適馬的組織骨幹。他們中的壹些人將繼續發展成為自己的六適馬(六適馬)專家，並將承擔培養更多黑帶和綠帶的責任，或承擔黑帶大師的責任，為組織未來的六適馬推廣工作提供規劃和技術支持。在選拔第壹批黑帶人員時，要記住不僅要掌握六個適馬的方法，還要接受六個適馬的價值觀。他們不僅要克服組織中各方面的阻力，還要帶領自己的項目團隊解決跨部門的復雜問題。因此，在選拔第壹批黑帶人員時，不僅要考慮他們的技術能力，還要考慮他們的領導能力，以及他們是否具有面對困難堅持不懈的精神。組織應該把最好的人力資源投入到第壹輪六個適馬黑帶的培訓和項目實施中。
壹般來說，壹個六適馬黑帶候選人應該具備以下特征:對組織的業務目標有清晰的理解；有3年以上企業工作經驗，了解企業運作；有工程背景者優先；有全局意識；具有良好的思維能力和分析能力；較強的溝通和協調能力；較強的運用技術解決問題的能力；財務敏感度強；良好的計算機應用能力；有壹定的領導能力和經驗；思想開放，願意接受新知識；具有樂觀、堅韌、堅持、不怕困難的精神；能得到人們的尊重。
企業首先要從戰略的角度選擇黑帶和綠帶項目，然後根據項目所在的領域選擇黑帶和綠帶候選人。
篩選第壹輪改善項目
第壹輪六西格瑪(六適馬)項目的成功是導入期成功的關鍵。壹旦第壹輪項目成功，組織成員就能清楚地理解六個適馬的含義及其對組織的意義，並幫助組織成員接受六個適馬(六個適馬)，從而使其得以順利引入。第壹輪項目成功後，許多人開始接受六適馬。所以第壹輪項目的選擇很重要，要有壹些特殊的考慮。
壹個好的六適馬項目具有以下特點:項目應與企業戰略或某個關鍵業務目標相關並有助於這壹目標的實現；提倡關懷，期望實現；支持顧客滿意度的提高；影響很大——業績提升80%以上，其中黑帶項目收益80多萬，綠帶項目收益30多萬；有壹個合適的周期——4 ~ 6個月內可以完成；有明確的量化衡量指標；能識別缺陷是什麽，並計算缺陷數量；得到管理層的支持和認可。
選擇壹個好的六適馬(六適馬)項目是成功的壹半。對於第壹輪的六個適馬項目來說，還需要考慮項目的成功——並不是所有的項目都能成功實現預期的目標。但對於第壹輪項目，應該有80% ~ 90%的成功概率。總體而言，中國企業大多選擇提高產品質量、縮短產品交付周期、降低成本作為第壹輪項目。
制定整體推廣計劃
壹個組織壹旦決定實施六個適馬，就希望能迅速啟動，但此時如果沒有壹個長期合理的計劃，六個適馬的引入往往會成為壹種短期行為或壹場運動。在啟動六個適馬項目之前，企業應該首先考慮長遠的方向和目標。壹旦確定了長期戰略，制定短期實施計劃就容易多了。這個長期戰略就是我們所說的“六個適馬(六個適馬)整體推進計劃”，也有企業稱之為“六個適馬(六個適馬)三到五年計劃”。企業應該從導入期開始就對計劃進行整體思考和設計，並在導入期結束時繼續完善。導入階段的實施計劃壹定要非常詳細，每壹步都要非常清晰，可執行。
在三至五年的六適馬計劃中，組織應包括企業中六個適馬的願景和目標、六個適馬(六個適馬)推廣的切入點、六個適馬推廣過程的主要衡量指標、企業關註的關鍵領域、關鍵角色、六個適馬培訓計劃、項目報告、評審和全過程管理體系、獎勵和表彰計劃、溝通和營造六個適馬氛圍。
六適馬規劃的初步制定應由企業六適馬(六適馬)辦公室牽頭，企業高層參與，咨詢公司輔助指導。最好在導入期結束時推出計劃。
召開啟動會議
啟動會的主要目的是吹響六西格瑪的戰鬥號角，營造六西格瑪(六適馬)的氛圍，公開表達相關組織和成員的承諾，鼓舞士氣，樹立信心，喚起全體幹部員工對六適馬(六適馬)的支持。
啟動會的主要參加人員應包括企業高層領導、六個適馬推進委員會成員、六個適馬辦公室成員、企業各部門領導、財務部和人力資源部相關人員、項目壹期倡議者、黑帶學員、綠帶學員、黑帶項目核心成員。此外，企業還應邀請咨詢公司的領導和主要顧問參加。
第壹輪黑帶和綠帶培訓
第壹輪黑帶培訓的成功與否，直接關系到第壹輪六個適馬項目的成敗，進而影響到六個適馬的順利引入。
在項目中學習是黑帶培訓的壹個主要特點。每個參加學習的人都要有明確的項目，邊學邊練。六適馬黑帶培訓壹般分階段進行，分為:D(定義)、M(測量)、A(分析)、I(改進)和C(控制)四個階段。每個階段的訓練大概是1周，然後做項目大概需要3周。下次培訓前，匯報前壹階段項目的實施情況。綠帶培訓分為DM和AIC兩個階段，內容是黑帶的集中。
培訓內容主要包括:六適馬的概念、解決問題的DMAIC過程、統計技術等。，使受訓者具備解決復雜問題所需的技能。其中，影響力、親和力、團隊工作能力、溝通能力的培養也很重要。
黑帶和綠帶項目咨詢
因為六適馬的實施是在“培訓-項目實踐-培訓-項目實踐”的交替循環中進行的，壹般咨詢公司的顧問會分階段對改善項目進行壹對壹的輔導和咨詢。黑帶分四次對改善項目進行輔導和咨詢，綠帶分兩次對改善項目進行輔導和咨詢。
咨詢的主要目的有三:引導學員進壹步掌握六西格瑪(六適馬)的知識、方法和工具，確保六個適馬改進項目的方向不偏離，幫助學員正確運用六個適馬方法和工具解決企業實際問題，實現改進目標。
藍帶培訓
組織可以給壹些基層管理人員、技術骨幹、黑帶項目核心成員1 ~ 3天的六西格瑪基礎知識培訓，我們可以稱之為藍帶培訓。目的是讓企業基層管理人員和技術骨幹了解六西格瑪知識，積極配合和參與六西格瑪黑帶和綠帶改進活動，加大對第壹輪黑帶和綠帶項目的支持力度。但是壹些企業把藍帶培訓放在成長階段。
系統的初步構建
六西格瑪(六適馬)管理體系的初步建設是指導入門階段的基礎保障體系建設。這個不需要很全面，但是必須建立關鍵制度，保證導入階段的順利實施和成功實施。這些系統主要包括以下幾個方面:
首先，為六個適馬項目建立會計標準。最後，每六個適馬項目都要通過財務來證明其收入。因此，企業應該讓財務部門按照適馬6個項目的要求，為適馬6個項目制定統壹的財務會計準則，適馬6個項目各自按照企業的相關標準計算其財務收入。同時，財務部門還應在項目結束時審查和確認每個六適馬項目的財務效益。
第二，建立六西格瑪(六適馬)目標評估體系。為了落實六個適馬工作，有必要將六個適馬工作納入部門和個人的績效考核。例如，在GE公司，六項適馬工作占該部門考核指標的40%。六個適馬項目中不同的角色在其績效考核指標中所占的比重不同。壹般來說，推薦部門可以占10%~30%，倡導者可以占10%~20%，黑帶可以占60%~100%，綠帶可以占20%~50%。
第三，建立獎勵和表彰制度。六適馬要求人們全心全意地獻身。獎勵和表彰制度的建立可以調動人們參與六適馬工作的積極性。
第四，建立項目管理體系。組織應制定從項目立項、過程監控到結果評估的全過程管理制度，有利於六大適馬項目的順利實施。
改進項目評審
為了持續推進六西格瑪(六適馬)管理並產生實效，需要對六個適馬項目的實施進行持續跟蹤，包括跟蹤項目立項、項目目標、項目效益、進度和階段成果。這是促進項目進展和成果的有效手段。第壹條黑帶和綠帶項目壹般分為兩個等級評定。
第壹級評審由項目發起人領導，通常壹周或兩周壹次。評審的形式可以靈活多樣，項目組的所有成員都要參與。擬議審查的內容包括DMAIC的進展和要求之間的比較、該階段取得的成就、遇到的問題和解決辦法、下壹階段的行動計劃和資源要求。每個項目的復習時間約為15 ~ 30分鐘。
第二級評審由單位領導或六適馬委員會牽頭，通常由六適馬辦公室組織，項目發起人、黑帶、綠帶都要參加。復習周期壹般是1個月或者1個季度，要提前做好計劃。建議評審的內容包括項目概況、上次評審後取得的成果、項目預期效益、遇到的問題及解決方案、有待確定的方向、下壹階段的行動計劃及資源需求。
營造六適馬氛圍
創造六適馬氛圍的方法有很多:
壹是高層領導動員宣講。六個適馬的定位、願景和目標確定後，高層領導要在適當的場合予以闡明，通過各級中層管理者、基層管理者和倡導者，以及黑帶、綠帶學員，讓更多的人知道六個適馬的意義和實踐。
第二，參與行業交流。六西格瑪辦公室成員和公司主要倡導者可帶領骨幹成員到實施六適馬(六適馬)的相似或相同行業單位學習交流，或參加國內相關交流活動，並在公司內部宣傳交流成果和經驗。
第三，搭建日常交流平臺。在引進初期，六適馬辦公室應定期組織學生召開研討會和交流會。當六適馬引入到壹定階段，企業可以在內部辦公網上建立六適馬論壇等交流平臺，學生可以將自己的學習經驗或問題帶到這個平臺上進行交流和討論。
第四，六西格瑪(六適馬)的文化內涵及其進展和成果的可視化。企業可以將六西格瑪的基本理念和相關術語制作成六個適馬手冊發放給全體員工，將六個適馬的核心理念制作成口號張貼在企業顯著位置，在公告欄或內部論壇發布六個適馬項目的進展和成果。
第五，表彰優秀工作者。在建立導入階段的管理制度時，要建立相應的激勵機制，並廣泛宣傳。經過項目的階段評審和最終評審，激勵機制要兌現。召開公開表彰大會，鼓勵優秀代表分享和交流六大適馬實踐經驗。
第六，六西格馬(六適馬)的概念正在起作用，六適馬語言是日常用語。為了將六個適馬的方法論和核心理念不僅應用在六個適馬項目中，也應用在日常工作中，我們要用數據來說話壹切。
召開總結會
總結會要總結導入階段的改進效果和成功經驗，並向優秀黑帶學員、綠帶學員、倡導者和團隊頒發證書。總結會是分享成功經驗的機會，也是管理者和員工了解六西格瑪的好機會。
同時，根據六西格瑪(六適馬)的3-5年計劃，總結會要提出下壹階段的目標要求，起到承前啟後的作用。
六西格瑪引入階段的管理工作流程
介紹實施六適馬的常見誤區。
過於強調統計技術。
六西格瑪(六適馬)的壹個顯著特征是統計技術在管理中的廣泛應用。然而，統計技術只支持解決DMAIC問題的過程。任何組織在實施六西格瑪(六適馬)時，都必須與企業戰略相結合，通過六適馬來提升企業執行力。否則，統計技術只能達到壹些戰術效果，而不能給組織帶來預期的持續回報。
相當於改進項目
六西格瑪(six sigma)的壹個突出特點是以黑帶和綠帶改進項目的形式推進工作，但這並不意味著企業的六適馬(六適馬)就是黑帶和綠帶項目。由於這種誤解，個別企業派幾個人出去研究黑帶，然後讓他們做壹些項目，解決企業的壹些問題。往往這些人在解決問題的過程中會遇到很多困難——沒有人知道他們在做什麽，也沒有人會配合他們。引入六西格瑪(six sigma)應該是整個組織的行為。只有系統地引入六個適馬(六個適馬)，形成追求卓越管理的六個適馬文化，才能真正促進企業績效的提升。
作為黑帶。
黑帶在推動六西格瑪(six sigma)的實施中起著關鍵作用，但六適馬(六適馬)的實施絕不是僅僅幾個黑帶就能完成的。六西格瑪的成功取決於團隊成員的共同努力。在壹個正在引入六西格瑪(six sigma)管理的企業中，公司的高層管理者、中層管理者、黑帶大師、黑帶、綠帶、項目團隊以及組織中的每壹個人都應該積極發揮自己的作用，保證六適馬(six適馬)的成功實施。
相當於壹個大規模的培訓項目。
培訓在六西格瑪(六適馬)的引入中起著重要的作用，但培訓只是推廣過程中的壹個重要環節。六適馬必須將培訓與項目實踐交替進行。培訓是為了更好的執行。只有讓每壹個接受過六西格瑪培訓的人繼續做六適馬項目，組織才能從六適馬管理中獲得長期收益。
管理者只同意不參與。
認同和參與是兩個不同的概念，用六西格瑪很容易得到大家的認同。壹般來說，沒有人會強烈反對這個提高組織績效的活動，但是要求參與就另當別論了。要成功實施六適馬，管理者的參與是必不可少的。如果高層管理者能夠以積極的態度投入到六個適馬改進活動中，這種態度必然會使六個適馬導入活動成為所有管理者關註的焦點，直到六個適馬成為組織文化的壹部分。
六適馬是無所不能的。
有些人錯誤地認為:“六西格瑪(六適馬)不是很先進，可以幫助企業提高管理嗎？我的企業管理非常落後，所以如果我引入六西格瑪，會幫我解決所有問題嗎？”事實上，六西格瑪(六適馬)可以提高組織績效，但不能包治百病。
忽略變更管理
六西格瑪(六適馬)不僅改變了人們做事的方式，還導致了管理改革。在實施六西格瑪(六適馬)的同時，GE也加速了管理改革。
著名的六西格瑪(六適馬)專家喬治？阿克斯提出了E = QA的理論(E代表六西格瑪的效果，Q代表六個適馬項目的質量水平，A代表人們對六個適馬工作的接受程度)。
忽略內部客戶
要實現客戶觀念的轉變，不僅要關註外部客戶，還要關註組織內部的上下遊客戶關系。在六西格瑪(六適馬)文化中，建立壹系列最終通向外部客戶的連鎖過程是非常重要的。但是，如果我們只關註組織的外部顧客而忽視內部顧客，我們就無法實現六適馬改進的最終目標。
忽略項目團隊建設
六適馬項目需要團隊的精誠合作才能完成。壹半以上失敗的項目都是團隊問題造成的。所以團隊建設很重要。團隊領導應鼓勵和指導團隊的每個成員朝著同壹個目標努力，並充分發揮其作用，以確保項目目標的實現。