作為國內知名家電廠商，在全國有30多個分公司(營銷、銷售、客服)，5000多人的銷售團隊。客觀來說，要滿足銷售、營銷、推廣、導購、客服五千多名員工的差異化培訓需求，從業務員、經理到分公司負責人都不容易，更不用說R&D、制造、物流等其他職能部門了。其實張經理的現狀是很多大中型集團公司培訓管理者面臨的問題。
“訓練奶酪”的難題
盡管種種跡象表明，管理者從雇主和企業那裏獲得的培訓奶酪正在逐漸減少，但許多聰明的雇主或企業領導者仍然堅持認為，有必要合理地投入資源來培訓和發展員工的專業能力。壹方面要優化留人政策，另壹方面確實員工的能力會直接影響公司的整體業績和長期競爭力。
對於培訓管理者來說，他們將面臨越來越多的挑戰。也許培訓管理者經常要在“治壹個頭疼”的尷尬中忙碌，但要想徹底改變培訓工作的局面，必須務實地建立有效的培訓體系，而要建立的培訓體系將來自兩方面的考驗:壹方面，培訓工作能否持續發展和提升員工的專業技能，提供“優先能力”來支持公司的長期發展戰略和階段性經營目標，簡言之， 培訓壹方面能否培養和發展公司內部的整體人力資源素質，另壹方面能否及時準確地滿足不同類別、不同層次員工對培訓差異化的需求。
如果培訓經理只能給員工烤全饅頭奶酪，肯定會遭到各方面的批評和抱怨。而且，培訓經理不應該把大量的精力放在培訓課程組織本身上。相反，培訓經理應該專註於審查公司的內部培訓流程和制定員工職責的定義和實施，並從職業顧問的角度為直線部門經理或員工提供壹套有效識別真實培訓需求的工具。
識別真實需求的工具
許多培訓經理受到來自公司內部不同層面的批評和抱怨，並不是因為他們缺乏應有的熱情和有序的課程組織，而是因為他們對員工培訓的實質性需求缺乏透徹的理解和分析。可想而知，如果讓公司老板和普通銷售人員結合起來參加所謂的管理遊戲培訓，那該有多搞笑！
事實上，如果我們想要建立壹個高績效、高滿意度的培訓體系，我們實際上必須從員工的工作技能分析入手。找到員工實際能力與崗位技能需求的差異是培訓的出發點，員工的直接主管就是負責“找差異”的人。對於培訓經理來說，真正的挑戰是，直線部門經理能否從培訓經理那裏拿到壹副望遠鏡，來發現員工的短技能並積極使用。
不妨研究壹下部門經理層面的“崗位勝任力模型”。作為部門經理，基本職責應包括三個方面:個人任務，領導工作團隊/團隊工作，建立和維護內部和外部客戶關系。如表1所述，這是壹個經理的責任模型。
如上述責任模型所示，管理人員的責任已經明確界定。其次，我們需要解決的是建立壹個管理者的能力模型(通過分析公司內優秀管理者和員工的樣本或購買專業咨詢公司的研究成果)，即管理者應該具備的能力組合，以高績效實現其在各個領域的職責。如表2所述，這是壹個“管理者的能力模型”。
只有建立了不同層級的崗位職責模型和勝任能力模型，並在公司內部用統壹的語言對職責和勝任能力進行了描述之後，才能建立公司的崗位勝任能力映射。剩下的工作，作為人力資源部門的經理或者培訓經理，必須把這套專業的“東西”推銷給公司不同層級的員工，尤其是中高層管理人員。以下三點必須明確:
崗位勝任能力圖(明確規定的職責、用統壹語言描述的勝任能力要素等“應知/應知”)是公司未來招聘新員工、培訓員工(員工崗位變動或表現異常)的壹面鏡子；
部門經理或團隊領導應非常熟悉所轄所有崗位必備技能的描述；
讓員工“定期照鏡子”的責任就落在了員工的上司身上，他必須有本事發現他所領導的下屬的缺點，並有效地將這些信息傳遞給培訓部門。
直接主管才是真正的教練。“其實，提高員工工作能力、協助下屬擬定發展計劃、指導下屬學習的直接責任人是員工的老板，但老板對員工工作能力差的抱怨，80%以上都是沖著培訓經理或HR經理去的！”在人力資源經理的聚會上，妳會經常聽到同事這樣的抱怨。
所以，培訓經理壹定不能盲目地承擔起壹個培訓奶酪的面包師的角色。他沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有員工都缺少什麽，或者需要什麽樣的培訓。該信息必須來自直線部門經理。培訓經理的職責是向直線部門的管理者提供壹套識別員工培訓需求的方法，並在收到直線部門的管理者或員工本人的培訓信息後，進行培訓外包或建立內部講師來實施事先已經明確的培訓課程，並找到壹套跟蹤培訓效果的方法。從這個意義上說，只有員工的直接主管才是真正的教練，部門經理在員工培訓中應該承擔以下責任:
在職輔導員工，幫助下屬提高工作能力；
通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型，判斷下屬的能力不足並協助其制定培訓或學習計劃；
將本部門員工的培訓需求準確傳遞給培訓部門；
協助培訓部門跟蹤下屬培訓後的效果和績效改進計劃。天津輪渡培訓管理學院竣工