壹、人力資源體系建設的前提
1.戰略環節:企業的戰略方向和目標、運營戰略和運營模式的選擇是企業高層領導首先要考慮的，這也保證了做正確的事情是在執行中取得滿意結果的前提，否則，再好的執行力也不會有優秀的業績。這些在這裏作者就不細說了。
2.組織環節:部門和崗位的職能職責劃分必須清晰、科學、合理，符合企業業務流程運作的需要，讓員工在執行時有壹個明確的目標:他該做什麽事，不該做什麽事，各種事情怎麽做，做到什麽程度等。，讓員工心中有數，不至於無所適從。
組織環節的表現形式有組織部門和崗位的設置、職責分工、崗位說明書、業務流程圖等。然而，在壹些企業中，普遍存在壹些人對自己的崗位和主要職責不清楚，崗位設置不合理，職位空缺和職能重疊的情況比比皆是。
二，基於目標管理的人力資源系統
在人力資源系統的設計中，要註意企業戰略、企業文化和人力資源管理的整合。
企業改革後的人力資源體系是以目標管理為基礎，以關鍵績效指標(KPI)為核心內容，建立規範化、市場化、系統化的戰略性人力資源體系。通過對嘉禾智博管理咨詢人力資源管理體系的分析，得出基於目標管理的人力資源體系主要包括:
第壹戰略板塊緊扣企業戰略規劃目標和企業文化的要求，規劃人力資源體系，使人力資源管理真正成為企業發展戰略的核心內容，成為實現戰略目標的重要支撐和保障。
第二節績效管理部分建立了以工作分析為基礎，以關鍵績效指標(KPI)為核心，以績效管理和薪酬管理為主要內容的績效管理體系。績效管理的手段是評價，核心是激勵，目標是改進。
第三節員工發展是企業文化的重要內容，員工發展的核心內容是員工能力的開發和培養，通過人才引進、培訓發展、職業生涯管理等手段不斷提高員工隊伍的整體素質。三。基於目標管理的人力資源系統的設計步驟這種人力資源系統的設計步驟可以是:
第壹，人力資源戰略規劃
第二，進行工作分析
1，流程再造對企業現有流程進行分析，架構更適合企業業務和管理的實際流程。
2、組織再造建立新的組織和崗位體系，形成完善的“崗位說明書”。夯實人力資源管理基礎。
第三，構建了系統的關鍵績效指標體系。
首先，確定公司層面的關鍵績效指標(KPI)；
其次，確定部門層面的關鍵績效指標(KPI)；
最後，確定每個崗位的關鍵績效指標(KPI)。
第四，構建科學合理的績效管理體系。
“科學”是指符合人力資源管理的基本原則，“合理”是指符合企業業務和管理的實際，具有較強的可操作性和實用性。績效管理不僅重視工作的結果，也重視完成工作的過程，將結果的評價與行為表現的評價結合起來。構建符合企業運營特點的績效管理體系。
第五，薪酬改革，建立有效的績效導向激勵機制。
評估結果最直接的應用是兌現激勵。主要包括:1、薪酬激勵:考核結果與績效工資、獎金掛鉤，績效決定薪酬水平；2.晉升激勵:考評結果是職位晉升的依據，績效考評與人事管理掛鉤；3.發展機會激勵:考核結果的兌現與員工的培訓和培養緊密結合，拓展了績效激勵的空間和形式，豐富了激勵內容。
第六，建立完善的招聘選拔制度。
第七，建立完善的員工培訓和發展體系。
第八，完善人力資源管理體系。
軟硬結合的招聘制度。人力資源部門和業務部門如何在招聘中各司其職，密切配合？
為了告訴業務部門該怎麽做，人力資源部門要建立壹個標準化的系統，可以幫助業務部門提高招聘成功率。
首先，人力資源部門必須對招聘崗位有壹個準確的資格計劃，包括知識、經驗和基本信息。比如業內最常見的對學歷和工作經驗的要求，對於壹些項目型的公司，不同的項目候選人是否有豐富的經驗？妳做了多少？資格規劃的這些要求是顯而易見和可追溯的。人力資源部門可以通過背景調查，也可以通過簡歷閱讀和初次面試詢問來獲得。在此過程中，人力資源部門可以要求業務部門提供壹份能力要求意見草案。為了避免招聘結果與職位不匹配，結構化面試的流程和提綱也要隨時與業務部門保持暢通的溝通。
但是，這只是最基礎的工作。更進壹步，人力資源部門要構建壹個“勝任力模型”，就是考察應聘者的能力和素質:應聘者的性格是怎樣的？心理承受能力怎麽樣？潛力有多大？這些問題很難壹目了然。即使通過壹兩次面試有了初步印象，也很難避免主觀判斷帶來的錯誤，從而得出客觀的結論。所以需要通過某種測試才能有客觀的結果，這就需要不同公司的人力資源部門根據自己招聘員工的具體要求，選擇壹些合適的測試工具與之配合。比如心理測試系統，使用這個軟件系統無疑可以代替很多主觀因素。
參考: