我把這個微課的主題分成三個部分:
1、?【endif】問卷對應的六種幹預模式及其應用特點是什麽？
2、?[endif]這六種模型結合了兩種管理風格，用於情景領導。
3、?【endif】本人在申請落地過程中的經驗。
第壹部分:什麽是六種幹預模式及其應用特點。
評估問卷最後壹頁垂直欄中的第壹項
1) PR:開方-告知(提問):通過提問和直接指點的方式給出建議和指示。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
在企業管理中，我們應該講什麽？它告訴我們行動的目標。“提問式”管理風格的特點:簡單、直接、有效。得分最高的管理者往往容易帶出能力較弱的下屬。因為下屬的思考空間少，很難成長。
(2)in:informing-informational:給予知識、意義和信息；簡單明了地提供信息。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
信息是什麽？但是達成目標的價值和意義是什麽？這就是我們這麽做的原因。它對誰有價值？對他的價值和意義。“信息化”管理方式的特點:優點:信息量大。缺點:容易強加，啰嗦(教育孩子時經常看到)。“信息”分最高的管理者通常更喜歡談“為什麽”，也就是喜歡做原因分析，分析和說服能力很強。但過度用力，容易幹擾他人的正常思維和決策。
(3) Co:對抗-提問:描述觀察到的行為並給予反饋；停止對方的慣性思維，挑戰對方的假設。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
問題是什麽？問題是關於現狀。“質疑”，管理特點:這種眼光看問題和別人不壹樣，相對比別人有更高的要求和標準。優點:視角獨特。“質疑”得分最高的管理者，通常發現問題的能力較強，註重細節，喜歡問別人“為什麽”來驗證問題，引導別人發現自己的問題。所以和信息的區別是我告訴妳為什麽，題型是妳告訴我為什麽，來驗證對方的錯誤，讓對方指出自己的錯誤。缺點:猴子訓練，挑剔。用力過猛更容易破壞人際關系，讓別人覺得自己太挑剔。
(4) CT:宣泄-宣泄:識別對方的想法和情緒；邀請對方回顧經歷並進行反思。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
前三項加起來得分很高，代表壹種管理風格:
什麽是宣泄？宣泄的是對現狀的情緒。“宣泄式”管理的特點:這個分數比較低。這個分數也是關於情商指數的。優點:對別人的情緒非常敏感，會認可別人的感受。得分最高的管理者善於“換位思考”，情感意識強。但是，玩多了，可能就無法愈合別人的傷口了。同時，妳的感情負擔也很重。所以要有科學的宣泄能力，五維工具裏有專門的“深度會談”工具，講的是如何運用這種能力。
(5)Cl:catalyst-catalyst:促進形成開放的對話，尋找新的方向，鼓勵新思維、新觀點和新行動。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
當負面情緒被排幹後，根據三腦原理，人的智慧開始產生，使用了催化，催化了達成目標的過程。“催化式”管理的特點:很少把方法告訴別人，用說服的手段引導別人獨立思考。得分最高的管理者可以從新的角度幫助創造新的獨立思考和意識，推動新的行動，對員工能力的提升有很大的幫助。但不是在所有情況下。在0-1的情況下不適用。我不知道的是，它是通過訓練獲得的，教練解決的是1-10的問題。在時間緊急、風險大的情況下不適用。要根據工作內容和場景來使用。
(6)蘇:支持型——支持型:給予對方關註、認可、肯定，增強對方的信心。其對應的問卷題目，即10管理行為如下:
妳支持什麽？下壹步行動是什麽？“支持型”管理的特點:得分最高(可能虛增)的管理者在與下屬溝通的過程中，往往表現出強烈的支持意願，但“支持”中有壹種錯覺:支持分為“主動支持”(主動鼓勵和主動反饋)和“被動支持”。如果“支持”的分數高，就要區分主動和被動，如果是被動支持，就可能導致別人。支持以下情況
1，反饋，要反饋缺點優點和正確的部分。但是很多人只給了壹些反饋。
2、 ?支持給對方壹個答案。下屬經常會問壹些有力的問題，想要答案。所以做壹個學會提問的人，重新獲得提問的權利。
第二部分，如何結合情境領導靈活運用六種幹預模式。
我們看到在表格中，前三項的得分高於後三項。這是控制和權威的風格。它的優點是效率高，方向明確，更註重事情的結果。缺點是容易忽略人的感受。
同樣，後三項的高分是壹種指導性的管理風格，特點是更註重人的感受，需要更高的目的感，更挑戰績效和行動。
前三項更註重企業績效，後三項更註重員工滿意度。
什麽時候哪種風格比較適合？看情況吧。
了解自己的管理風格只是領導力訓練的第壹步。結合“幹預風格評估”的結果，幾乎每個管理者都有進壹步調整和優化自己管理風格的空間。特別是對於得分在20分以下的管理風格，壹定程度上意味著管理者的管理狀態不佳。因此，管理者在進行領導力培訓時，可以從六種互動方式中選擇得分最低的壹種，優先調整自己相應的管理行為。當壹個行為發生變化，就會帶動其他行為發生變化。
“幹預模式”應用的本質在於“因人而異”，在於因勢而變。
“幹預模式”的兩種管理風格沒有絕對的區別。六種互動方式需要針對不同的管理情境和不同類型的員工，靈活選擇最合適、最恰當的方式。具體來說，六種交互模式的應用如下:
根據“能力”和“意願”兩個維度，將員工分為四種類型，如圖。
基於情境領導的區分，根據“技能”和“意願”兩個維度將人分為四種不同類型:
(1)工作能力強、意誌堅強的人被稱為“人類的財富”或“最優秀的”，他們為組織創造財富和價值。妳不能告訴“人和錢”，因為他們有能力和意願自己做決定。壹旦說出來，會覺得對方不被信任。所以，在人力財力面前，最好的幹預方法就是“催化”和“支持”的教練法。？
(2)意願高但能力不足的人被稱為“人才”或“半成品”。因為他們真的不知道怎麽做，需要解決從無知到知識的問題。最好的幹預方法是“告知”和“信息”。但是，我們必須對這類人的變化保持敏感。如果我們沒有認識到他們能力的變化，仍然使用告知和添加信息的方法，會導致他們的意願降低。這時候要及時改為催化支持的幹預方式。“人力資源”和“人才”被稱為高潛力人才。
(3)工作能力強但意願不足的人被稱為“人才”或“毒品”。“人才”形成的原因大多是企業的期望長期得不到滿足，產生了大量的負面情緒。所以，首先要用“宣泄”來處理自己的負面情緒，然後要敢於介入“詢問”。壹旦被質疑，他們又會產生負面情緒。這時候就要再次使用“宣泄”，即最好的幹預方式是“宣泄”加“詢問”加“宣泄”。當幹預有了效果，對方意願發生變化時，就要及時改變幹預方式，把他們推到可以輔導的位置。
(4)既無能力又無意誌的人，稱為“裁員”或“廢物”，又稱“休克人”。面對這樣的人，最好的幹預方法就是“告知”和“質問”。
如圖所示:
結合不同的工作情境，管理者在使用幹預方法時可以進行兩兩組合。
組合1:告知+信息。在真實的管理場景中，比如分配工作任務，要學會使用“通知”，但切記不要單獨使用“通知”，要配合“信息”，即告訴對方要做什麽，為什麽要這麽做；
組合二:提問+引流。當妳看到對方的行為和思維出現偏差時，妳需要“質疑”和挑戰他，但人只要被質疑，就會產生情緒。所以要配合“宣泄”來處理對方的情緒，讓他接受妳的詢問；
組合三:催化+支撐。想要對方獨立思考，就需要用“催化”來引導對方用新的視角看待問題。在這個過程中，對方特別需要“支持”。支持有兩個方面，壹是資源支持，二是精神鼓勵。壹定要真正找到對方的優點，讓對方的創作打開，讓問題的解決方案和過程真正被自己思考。
第三部分:我自己在實際培訓過程中的應用經驗。
我是做體驗式培訓的培訓師，經常出現在團隊建設和領導素質的培訓現場。在五維教練課程中，我回顧了之前的培訓課程，發現了壹個很有意思的現象，就是整個六種幹預方法其實都是在培訓過程中使用的，但是從來沒有上升到理論和評價的高度去看待整個培訓。比如我經常做的體驗式領導力三階段課程，第壹件事就是告訴學員什麽是轉型培訓，有哪些培訓內容。其次，“信息化”培訓涉及的很多信息，它帶來的價值，為什麽要這樣培訓。並開始實際培訓內容的操作。在過程中開始提問，讓對方看到事情的進展，團隊的現狀，知行差距等。然後進行宣泄，在過程中發現和挖掘新的學習價值，從而重新激發學習和行動的動力，催化他們的計劃和行動。教練不斷支持後續，使動作成績落地。
通過這個研究，包括評價問卷，我發現我的質疑和宣泄得分比較低，我發現我處理情緒不徹底。兩次都沒有徹底的宣泄，有時候只做事後的宣泄而沒有過去的宣泄，所以人的智慧和行動都沒有那麽徹底。通過六次幹預評估，我可以有針對性地強化自己的弱點，更完整地使用這樣的幹預模型，達到更好的訓練效果，更好地支持身邊的人！
幹預模式是越來越有用的“影響”工具。每壹次的使用和實踐，都是智慧的開啟，可以給家庭或者孩子，給更多的人帶來更多新的視角和價值觀，讓我們在人生的旅途上輕裝上陣，越來越遊刃有余！最後，用壹句五維的話來結束今天的分享:允許生活中的“裂縫”，那是光明進來的地方！