因為不同的崗位從事不同的工作，每個崗位需要的知識和技能是不壹樣的。即使是同壹個部門，每個崗位對知識技能的要求也有大有小。了解崗位知識和技能可以從崗位職責和任職資格的分析入手，但有些企業之前的崗位分析不夠細致，或者企業的組織結構發生了較大變化，都會造成信息失真。所以和這個崗位的直屬上級溝通是非常重要的。
當然，我們也可以向崗位人員學習相關知識和技能，但可能更容易出現壹些偏差。因為崗位人員有時會高估或低估崗位在組織中的作用，或者錯誤地把自己的特長或發展動機當成崗位本身所需要的知識和技能。完整準確地確定每個崗位需要的所有知識和技能是非常困難的。壹般來說，我們可以要求職位的直線經理列出六項(或更多)他認為最重要的工作知識和技能。需要註意的是，這些崗位知識和技能應該是與本崗位工作直接相關的，而不應該是壹些籠統的內容。比如對於“軟件開發工程師”這個職位，“熟悉使用C語言”可以算是壹個技能要求，而“認真努力”就比較模糊。
2.員工工作區域的劃分
明確了每個崗位對知識技能的要求後，要以此為參考，找到現有員工的差距。培訓的壹個重要目的是使不符合崗位知識和技能要求的員工經過培訓後達到要求。但員工接受培訓後並不壹定會有所收獲，因為這和員工的主觀意願有很大關系。如果他根本沒有接受培訓的欲望，或者不願意做好自己的工作，那麽培訓對他來說就沒有意義。
為了使培訓有針對性，真正對員工有幫助，需要區分員工。根據對員工工作態度和工作技能的兩個要求，可以將員工分為四個區域。
第壹區:良好的工作態度，崗位知識和技能符合要求；
第二區:工作態度不好，崗位知識技能符合要求；
第三區:工作態度好，崗位知識技能不符合要求；
第四區:工作態度差，崗位知識技能不符合要求。
對於壹區的員工來說，他們已經是(或者即將成為)公司的骨幹員工。對於這些員工，公司要積極考慮他們的職業發展，為這些員工規劃壹條在公司成長的路徑。基於成長的考慮，公司應該安排壹些相應的培訓，幫助員工成長，達到激勵的目的。他們是訓練的重點。
對於二區的員工來說，他們的崗位知識和技能已經達到了公司的要求，所以要解決的問題是工作態度。工作態度的問題，可能是因為員工個人不認同公司的組織文化、管理理念和管理方法，或者沒有把自己的未來發展與公司結合起來。
公司可以通過座談或個別溝通，及時了解二區員工的想法。如果是公司管理問題，要及時解決。如果是個人發展問題，可以給他們提供更多施展才華的機會。二區員工主要參與公司的常規培訓。
對於第三區的員工，也是公司培訓的重點。與壹區不同，他們主要以衛生培訓為主，培訓的目的是讓他們盡快適應崗位的要求。因為他們有良好的工作態度，公司有理由相信他們通過培訓可以更好的為公司工作。
對於第四區的員工，公司要花很多精力讓他們完成工作任務。壹般來說，企業很難容忍這樣的員工在工作崗位上繼續存在。對於第四區的員工，人力資源部可以分別與員工及其直接上級進行談話，以全面了解事實。如情況屬實，可要求員工限期達到崗位要求，否則將被調離或辭退。第四區的員工主要參加公司的定期培訓。
3.消除員工差距
通過劃分員工的工作區域，可以確定重點培訓對象(壹區、三區員工)。
對於每壹個重點培養對象，都要明確它與目標的差距。
對於第壹區的員工，直線主管應與員工討論在公司的職業發展，並確定今年的職業發展目標。目標與現有能力的差距，就是對培訓的需求。對於三區員工來說，要明確哪些項目與自己的知識技能不符，這個差距就是三區員工的培訓需求。
因為每個員工的崗位或具體工作能力不同，在理清員工差距上要分開做。人力資源部要記錄下每個員工之間的差距，以供下壹步制定培訓計劃時參考。
4.準備培訓需求調查報告
人力資源部門完整收集所有信息後，要對信息進行整理和分析。在分析過程中，要註意融合無處不在的培訓需求。最後，在分析的基礎上，編寫培訓需求調查報告。最好按部門編寫報告，報告壹般應涵蓋“各崗位的知識技能要求”、“員工與要求的差距”、“部門員工和管理者對培訓的建議”。