1，培訓系統的組成
培訓機構:指企業培訓機構的結構設置，包括培訓機構的級別、人員配備、培訓部門人員的職責、人員素質要求等。
培訓課程體系:指企業是否有自己的課程數據數據庫，是根據公司的業務需求或崗位要求進行的課程設計、規劃和配置。
講師團隊建設:包括內外講師資源、企業教練、輔導員等。
培訓支持系統:是企業安全培訓實施和管理中涉及的其他環節或內容，可分為兩部分:軟件系統是指培訓管理的流程、政策和制度；硬件系統是指培訓設施、儀器和培訓管理系統。
2.如何建立培訓體系
不同的企業，無論是公司文化、發展戰略、人員規模、行業領域，都存在很大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與公司的人力資源結構和政策緊密結合。在建立培訓體系時，除了了解培訓體系的內容和企業的培訓現狀外，還應註意以下幾個方面:
(1)緊密結合公司發展戰略和現狀。
培訓的目的是提高員工的素質和能力，使員工更好地完成工作，實現公司的經營目標，從而實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的構建必須緊密結合公司實際和發展戰略的要求，為公司培養符合公司發展戰略的人才。
例如，壹些從事高科技信息技術行業的公司從人力資源政策的角度為員工發展設置了兩種不同的職業通道:技術崗位和管理崗位。專業技能好的員工可以選擇走技術通道，分為技師到高級工程師或總工程師幾個不同的級別。此時，在課程體系的構建和設計中，不僅要考慮壹般的管理類課程，還要根據技術要求設計不同層次、不同層次的專業課程。
(2)保持層次和功能之間的平衡。
從企業人員培訓的角度來說，骨幹員工和核心人力應該接受更多的培訓，但也不能忽視其他員工的培訓。在課程體系的構建上，要保證每個員工都能在不同的崗位上接受相應的培訓。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向來考慮。縱向上，要考慮從新員工到高級管理人員的不同層次，根據每個層次的不同能力要求，設置相應的培訓課程；橫向是指職能部門，這些職能部門完成工作需要哪些專業技能，從而找到培訓需求，設計相應的課程。如果橫向和縱向都考慮的話，每壹個層次，每壹個崗位基本都不會遺漏。
在分析完以上因素後，培訓部還要做壹項非常重要的工作，就是建立數據庫，收集整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案、學員使用的教材等，並不斷完善和積累。成為具有公司自身特色的課程。沒有這項工作，培養體系中非常重要的壹環——課程體系就無法建立起來。有的企業經常做閑散勞動力，原員工離職。壹切都要重新開始。為了避免這種後果，保證培訓的正常運行，有效的培訓管理是必不可少的。
(3)咨詢相關部門的建議和要求。
培訓體系的建立不僅僅是培訓部門或培訓管理者的事情，還需要領導的大力支持和其他部門的積極配合。培訓系統的任何工作都不是培訓部門壹個人能完成的。我們必須從上到下達成* * *共識。以職能部門培訓課程的開發設計為例，不同的部門和崗位有不同的培訓需求和能力要求。在開展業務中，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，這些問題各個職能部門的管理者肯定比培訓部門更清楚。所以壹定要站在公司的立場上了解和把握不同部門的培訓需求。
在調查培訓需求時，所謂工作分析，就是要明確各個崗位、各個層次的能力要求，從而根據培訓對象開發不同的課程。有些公司利用勝任力模型了解員工當前的能力，並在此基礎上設計不同的培訓課程。比如在培訓基層、中層、高層等不同層次的管理者時，要考慮到他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和個人工作的比例更多，相當於人體的四肢；中層管理者不僅要負責，要做事，而且負責的人比例更高，所以對管理能力的要求更高。這個層次相當於人體的腰部，對企業來說非常重要(如何培養中層管理者將在《公司的中堅力量——中層管理者培養》中詳細介紹)；頂層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向。這個層次相當於大腦，人體的總部。如果不經過分析就盲目設計課程或實施培訓，結果肯定不理想。
(4)制定培訓制度並有效實施。
有些公司建立了壹些培訓制度，但是形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化不無關系。制定切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，可以避免壹些問題。比如，在上述培訓對象的選擇上，如果制定培訓積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司規定的要求，並與員工考核晉升掛鉤，就可以防止和避免“頂替”培訓的現象，使所有應接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。
以內部講師的建設為例，內部講師也需要制定相應的制度，保證自己安心教學。在大多數企業中，內部講師通常是兼職人員。他們有自己的工作，講課是額外的任務。所以有些內部講師的直屬主管不願意放他們走，怕“不做事影響部門工作”。有壹個員工願意在公司做講師，講得很好，但是老板不支持他。這個員工每次去教書，他老板的語言和表情都讓他覺得不舒服，好像他真的在做壹件不是他本職工作的事情。最終，公司失去了壹位優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業應根據公司實際情況制定相關制度，積極鼓勵符合條件的員工擔任內部講師。同時，要從上到下營造壹種認同的文化，讓不僅講師自己覺得做講師很榮幸，也讓部門領導覺得自豪，這樣才能保證內訓的順利開展。
(5)充分考慮員工自我發展的需要。
員工的職業發展規劃包括兩個方面:壹方面是員工自己做的職業規劃；另壹方面，公司為員工提供施展才能的舞臺，即管理員工的職業發展。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自身發展的需求相結合，就能實現企業和員工的雙贏，同時也能為公司的發展做出相應的貢獻。壹些企業在面臨內部重要崗位空缺時，應首先考慮內部選拔，為有能力或願意挑戰新崗位的員工提供機會和發展空間，然後根據該崗位的工作要求提供相應的職能培訓，這也是留住優秀員工的方法之壹。
培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系或培訓體系不完善的企業，要循序漸進地積累資源。在培訓機構和培訓支持的硬件系統沒有建立的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以開始積累培訓資源，開始軟件系統的建設。比如引入外部課程後，思考是否可以改進，變成公司課程體系中的壹門課程。慢慢設置課程體系，然後開始講師體系的建設。當然，這兩個系統的建立也可以同時進行。