杏花樓（集團）有限公司的前身是黃浦區第二飲食公司，持有上海黃浦區相當壹部分的老字號餐飲品牌。杏花樓集團的發展歷史上，經歷了兩次改革重組。上個世紀90年代後期，公司進行了第壹次改革，由行政性公司改組成為壹個企業，開始了面向市場求發展的經營實踐。
企業化以後，杏花樓集團雖然邁出了第壹步，但是市場化的程度還遠遠不夠，國有股壹股獨大的局面沒有改變，於是引發了杏花樓集團的第二次改制。2000年，杏花樓集團按照現代企業制度的改革要求，通過引進社會資本、自然人持股、企業經營者群體持股等方式，組成了多元投資的有限責任公司，其中國有股占32%，自此，公司進入了市場競爭的角色定位。
市場定位最大的體現就是主動性和成本意識。餐飲業是市場的前沿部分，歷來是競爭激烈的地方，杏花樓集團的經營決策者們在其中摸爬滾打多年，強烈的市場意識使得其具備了很強的主動性。
2002年底，非典席卷全國，各行各業都受到了嚴重打擊，餐飲業更是首當其沖。餐館關門，員工回家，損失是避免不了的，這種天災，企業是無能為力，適應就是了。但杏花樓集團卻未止步，突出奇招，他們利用SARS期間經營的低潮，對集團主要的特色餐館進行了壹次裝修改造。非典過後，餐飲市場迅速回升，此時，杏花樓集團的特色餐館面貌壹新，迎來了經營的高潮。無形中，杏花樓集團的企業節約了壹次大裝修的時間，這種市場的靈性如果不是成本意識深入人心是不會有的。
通過積極的、富有遠見卓識的調整，杏花樓集團所屬眾多的老字號餐飲企業煥發了蓬勃的經營生機。2005年，杏花樓集團營業總收入達到8.1億元，實現經營利潤6000多萬元，名列全國餐飲業經營百強前列，具有150多年歷史的著名老字號--杏花樓品牌榮獲“最具影響力的上海老商標”殊譽。