1，持倉分析。職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司的經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門的職能和崗位關系，人力資源部和各部門負責人配合撰寫崗位說明書。
2.工作評估。崗位評價(或稱工作評估)重在解決薪酬的內部公平性，即實現企業內部平衡。企業的不平衡有兩種:①差距過大。差距過大是指優秀員工和普通員工的薪酬差異大於工作本身的差異，或者做同樣工作的員工之間可能會有很大的差異。前者有助於穩定優秀員工，後者會引起員工的不滿。②差距太小。差別太小，意味著優秀員工和普通員工的薪酬差別小於工作本身的差別。會引起優秀員工的不滿。當內部平衡合適時，員工可以達到正常的工作效率，當內部平衡不合適時，會大大降低員工的工作效率。薪酬體系中的崗位評價正是為了解決企業內部平衡不平衡的問題。
第壹個崗位評價是比較企業中各個崗位的相對重要性，得到崗位的排名順序；二是建立統壹的薪酬調查崗位評價標準，消除不同公司之間因職稱不同而造成的崗位難度差異，或者即使職稱相同，實際崗位要求和工作內容也不同，使不同崗位具有可比性，為工資的公平性奠定基礎。工作評價是工作分析的自然結果，也是基於工作描述的。工作評估的基本程序是比較每項工作的內容。此外，筆者認為有必要指出，科學的崗位評價體系是通過對各種因素的綜合評價得出工資水平，而不是簡單地與崗位掛鉤。例如，R&D的高級工程師不壹定比R&D技術部的經理低。前者側重技術難度和創新能力，後者側重治理難度和綜合能力，兩者各有所長。另外，世界上還有壹個趨勢，就是在企業中職位級別逐漸降低，而工資差距越來越大。
3.薪資調查。薪酬調查重在解決薪酬的外部競爭力，企業在確定壹個或多個崗位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。公司可以委托專業的咨詢公司進行此項調查。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的公司或者同行業的同類公司，重點關註員工流動方向和招聘來源。薪酬調查的數據應包括年度薪酬增長、不同薪酬結構對比、不同崗位不同級別的薪酬數據、獎金福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬發展趨勢分析。只有使用相同的標準進行工作評估，並提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。報紙和網站公布的數據大多含有隨機抽樣成分，其準確性存疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能代替薪酬調查作為定薪的依據。另外需要註意的是，由於壹些特殊行業人員流動頻繁，可以利用招聘方式和跳槽的機會了解競爭對手的薪酬水平，但要防止壹概而論。薪酬調查的結果是根據調查數據反映壹個公司與同行業相比的薪酬水平，從而確定公司某個職位的薪酬水平。
4.薪資定位。在分析了同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業情況選擇不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有很多。從公司外部來看，國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供給甚至外幣匯率的變化都對薪酬定位和工資增長產生不同程度的影響。在公司內部，決定薪酬水平的關鍵因素是工作的價值、公司的盈利能力和支付能力、人員的素質要求。企業發展的階段、人才稀缺程度、招聘難度、公司的市場品牌、綜合實力也是重要的影響因素。
類似於產品定位，在薪酬定位上，企業可以選擇跟隨戰略，也可以選擇引領戰略。在現實生活中，薪酬上的佼佼者不壹定是品牌最響亮的公司，因為品牌最響亮的公司可以憑借其綜合優勢，不用花最高的薪酬就能找到最優秀的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀，往往會采取高薪策略。大多處於創業初期或快速上升期。投資人願意用錢買時間，希望通過挖壹流人才，迅速縮小與巨頭公司的差距。
5.薪酬結構設計。薪酬定位後，企業可以根據自身的實際情況確定合理的薪酬結構。薪酬結構又稱薪酬構成，是關於薪酬的組成部分以及各因素在總數中所占的比重。薪酬的要素主要包括基本薪酬、激勵薪酬、津貼、福利和服務、浮動薪酬等。由於勞動特點、工作性質、工作任務和傳統薪酬支付習慣的不同，不同國家和企業的薪酬結構也不同。在不同時期，隨著生產力的發展、經濟治理體制的變化以及生產或工作需要的變化，薪酬結構會有所不同。例如，許多跨國公司在確定其人員的薪酬時，往往會考慮三個因素:壹是他們的職位級別；第二，個人技能和資質；第三是個人表現；與薪酬結構相對應的是崗位薪酬、技能薪酬和績效薪酬。還有人把前兩者壹起考慮，作為確定壹個人基本工資的依據。崗位薪酬是通過對崗位的分析和評價得出的評價結果，是壹個人薪酬的主要決定因素。崗位工資是區間，不是點。企業可以從薪酬調查中選取壹些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定各個職位級別的上下限。同壹崗位的不同在職人員，由於技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面的差異，對公司的貢獻也是不同的。(由於績效考核的局限性，這個貢獻無法完全量化)，所以技能工資是不壹樣的。所以同壹個檔次的在職人員基本工資可能不壹樣。如上所述，在同壹個職位級別內，根據職位薪酬的中點設計壹個上下薪酬變動範圍，用來體現技能薪酬的差異。這就增加了薪酬變動的靈活性，使員工在不改變崗位的情況下，隨著技能和經驗的提高，在同崗位水平內逐步提高薪酬水平。績效工資是對員工實現企業目標的獎勵，即更註重員工的工作績效，與員工為企業創造的經濟價值相關。績效工資可以是短期的，比如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期的，比如股票期權。這部分薪酬的確定與公司的績效考核體系密切相關。結合起來，需要對職位進行評估，以確定職位的薪資；確定技能工資，需要根據員工掌握的不同技能和掌握的新知識進行評估；確定績效工資，就要對工作績效進行評價；確定公司的整體薪酬水平，需要評估公司的盈利能力和支付能力。每壹次評估都需要壹套程序和方法。因此，薪酬體系的設計是壹個系統工程。再完美的薪酬結構，總會有少數人的薪酬低於最低，或者高於最高。這個可以在年薪中糾正。比如對前者提高加薪比例，對後者降低甚至調整。
6.薪酬體系的實施和修訂。在確定調薪比例時，要對整體薪酬水平進行準確的預算。目前大部分企業都是財務部門在做這個計算。但大部分企業的財務部門並不清楚具體的薪酬數據和人員變動情況。所以為了準確起見，這個計算最好同時由人力資源部來做。所以人力資源部門要設立工資賬戶，設計壹套比較好的計算方法。
在薪酬制度的制定和實施過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之壹。勞動報酬本質上是權衡人力資源成本和員工需求的結果。世界上沒有絕對公平的薪酬方式，只有員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工論壇、滿意率調查、內部刊物等形式，充分介紹公司薪酬設定的依據。
此外，為保證薪酬體系的適用性，公司應對薪酬的定期調整作出規定。