錯誤壹:過於自滿。這是人們犯的最大錯誤:在組織變革大步向前的時候，管理者和員工缺乏緊迫感。他們高估了人們對變革的接受程度，低估了推動變革所需的努力。或者他們把緊迫感和焦慮混為壹談:焦慮讓人更加墨守成規，拒絕改變。
錯誤二:壹樹難養。這種失敗通常是因為首先低估了變革的難度，從而低估了壹個強大領導團隊的重要性。引領變革，需要建立壹個聯盟，壹個團隊，而不僅僅是壹個人或者幾個人。
錯誤三:缺乏遠見。願景可以在改變的過程中引導、團結和激勵大多數人。但很多變革項目缺乏清晰的願景，無法在五分鐘內講清楚公司實施變革的方向和原因，並得到人們的理解和興趣。
錯誤四:溝通不當。即使有願景，溝通也往往不足。要麽只在有限範圍內溝通，要麽管理層言行不壹。
錯誤五:障礙不明確。壹些關鍵障礙沒有清除，影響了大家的積極性。這些關鍵障礙可能是不合理的組織結構或處於關鍵位置的人。
錯誤六:成功太慢。真正的改變需要時間，但如果我們不能設定短期目標，創造短期成功來激勵每個人，那麽人們可能會對大的改變目標失去信心，放棄甚至抵制改變。
錯誤7:勝利太早。人們往往在變革取得初步成效的時候就宣稱變革已經完成，所以用不了多久變革就會停止，舊勢力就會卷土重來，變革就會像從未發生過壹樣。
錯誤八:沒有融入企業文化。新的行為還沒有滲透到企業或部門的血液裏。當改變的力量減弱，改變的壓力減輕，新的行為標準就會下降。
領導變革，而不是管理變革。
這些錯誤的原因之壹是，只有變革的管理，而沒有領導。管理是促進復雜的人事系統和技術系統平穩運行的壹系列過程，包括計劃和預算、組織和人員配備以及控制和解決問題。領導力是指創造壹個組織並使其適應不斷變化的環境的壹系列過程，包括確定願景、傳達願景和團結員工激勵和鼓舞人們實現願景。70%~90%的成功變革歸功於成功的領導者，只有10%~30%歸功於成功的管理。
管理變化非常重要。如果沒有對變革過程的強有力的管理，變革就會失去控制。然而，引領變革更為重要。企業只有通過領導力，才能突破慣性的障礙；只有通過領導，人們才能顯著改變他們的行為；只有通過領導力，變革才能融入企業文化。
庫爾特沒有直接說的是，管理的目的是維持秩序，在很大程度上是變革的天敵。
引領變革的八個重要步驟
鑒於組織變革中的八個常見錯誤，Kurt設計了八個重要步驟來領導變革。
第壹步:增強緊迫感。即使是陷入困境的公司，管理層也往往缺乏緊迫感。Kurt建議了壹些增強緊迫感的方法，包括制造危機，定期與不滿意的客戶溝通。真正的領導者會制造虛擬的危機，而不是等待真正的危機到來。
第二步:組建領導團隊。偉大的變革是艱難的，需要強大的力量不斷推動。組建壹個強有力的領導團隊，需要考慮以下四個因素:是否有足夠多權力高的人參與？有足夠多能力互補的人參與嗎？有足夠多的被員工普遍信任的人參加嗎？有足夠的有領導能力的人參加嗎？
第三步:建立願景。願景是對未來的規劃，可以指明方向，激發行動，協調行動。願景需要是可想象的、可實現的、符合主要利益相關者的利益、有重點的、靈活的、易於溝通的，並且可以在五分鐘內解釋清楚。
第四步:傳達願景。願景只有被大多數人理解和認可，它真正的力量才會釋放出來。在傳達願景時，要力求簡單，使用比喻和例子，使用各種媒體，反復溝通。同時，領導要言行壹致，解釋看似不壹致容易誤解的地方，多傾聽，雙向溝通。
第五步:授權行動。Kurt在廣義上使用“授權”壹詞，包括在四個方面掃清實現其願景的主要障礙:
改變破壞願景的組織結構；
*提供必要的培訓；
改變與願景不符的管理體系；
面對阻礙變革的管理者。
第六步:創造短期效果。巨大的變化需要很長時間才能產生短期效果，具有以下三個特征:
大家都能看出來；
結果是肯定的；
與變化密切相關。
短期的結果可以加強努力，提供放松和慶祝的小機會，實際上檢驗願景是否正確，打破對變革的反對，為變革贏得越來越大的支持。
有趣的是，庫爾特指出，缺乏對短期勝利的規劃有幾個原因，其中之壹是缺乏足夠的管理:“在很大程度上，長期目標的實現需要領導，而對近期的規劃需要管理。”
第七步:鞏固成果，進壹步推動變革。創造短期成果後，不要舉行大規模的慶祝活動，給人以大獲成功的感覺。領導團隊要趁熱打鐵，用獲得的公信力去推動更多更大的變革計劃。
第八步:將新方法融入企業文化。庫爾特反對變革理論:變革的最大障礙是文化，所以變革的第壹步是改變企業文化。Kurt觀察到企業文化是無形的，很難改變。先改變行為，行為創造效益，才能改變文化。讓證據清楚地表明新方法比舊方法更有效，讓新方法沈澱在企業文化中。
最有效的改變方式
庫爾特和丹·科恩合著的《變革之心》的副標題是“人們如何改變組織的真實故事”，講述了34個關於組織變革的故事。他們的共同點是見證帶來改變。這本書開篇第壹句話就是:“這本書傳遞的信息很簡單:在改變人的行為過程中，見證感受的變化的作用遠遠大於分析引起的思維變化。”
“手套”的故事
我們先來讀其中壹個故事。
壹個公司的采購流程有問題。壹個經理想讓高層認識到問題的嚴重性，讓壹個暑期實習生就兩個內容做壹個小調查:壹是所有工廠的手套采購價格；第二，購買多少手套。調查顯示，購買的手套種類多達424種。每個工廠都有自己的供應商，進價也不壹樣。同樣的手套，壹家工廠的進價是5美元，另壹家工廠的進價可能高達17美元。
這位實習生收集了所有424種手套的樣品，並在上面貼了壹個小標簽，上面寫著手套的價格和使用它們的工廠。所有的手套都放在會議室巨大而昂貴的桌子上，所有的部門總裁都被邀請參觀。所有人都無言以對。後來，這些手套被送到各個部門和工廠巡回展出。“手套”的故事在這家公司討論了很久。
這也是庫爾特非常喜歡的壹個故事。他喜歡的壹個原因是，在這個故事中，比CEO低很多的人在變革中起到了關鍵作用。我不反對這壹點，但我想提醒妳，永遠不要低估CEO在變革中的作用。在這個故事中，如果CEO是壹個獨裁、專制的管理者，不允許任何挑戰，如果CEO根本不想改變采購流程，恐怕沒有人敢舉辦這個手套展。就算有人敢做，也絕不會再有巡展了。
這個故事生動地說明了“見證”在變化中的作用，這也是庫爾特想要傳達的主要觀點。
見證-感受-改變
在改變的過程中，最大的挑戰是改變人們的行為。庫爾特指出，改變人的行為最有效的模式不是“分析-思考-改變”，而是“看-感覺-改變”三部曲。
見證:通過壹些戲劇性的、引人註目的情境，嘗試用直觀的方法，讓人們可以觸摸、感受或看到，幫助人們發現問題，找到解決方案。
感受:看到問題後，人的情緒受到沖擊。他們開始從內心深處回應，弱化阻礙改變的情感因素，強化支持改變的因素。
改變:人的行為開始改變，改變後的那些行為進壹步強化。
“分析-思考-改變”的模式不是不重要，但它至少有三個局限性。
第壹，很多時候問題很明顯，不需要太多數據。
第二，分析工具本身有局限性，需要嚴格的前提才能發揮作用。
第三，分析結果很難打動人，它能改變人的思維方式，但很少能有效改變人的行為。
在《變化之心》出版之前，張瑞敏就本能地知道“看-感-變”是壹種強有力的模式。所以，為了讓員工真正重視質量問題，張瑞敏選擇當眾砸冰箱讓大家“見證”，而不是召開會議講質量問題的重要性，或者簡單地發壹個關於質量問題的文件。
需要指出的是，庫爾特提出的“見證-感受-改變”的核心其實不是“見證”，而是“感受”。換句話說，情感沖擊可以帶來更多的改變。所以，關鍵不是目睹，而是情感上的震撼。
除了見證，還有很多其他方式可以帶來情感沖擊，其中之壹就是講故事。雖然見證和講述故事有重疊，但還是有區別的。庫爾特後來意識到講故事在領導力中的重要性。
參考書:庫爾特的《變革的力量》
劉瀾的第二本領導力書:從經典中學習領導力。