隨著人們對兒童教育的重視和慷慨投入，有力地推動了兒童英語培訓行業的快速增長，也為創業者提供了發展機遇。2004年，有人在英語教育領域引入朗文少兒英語課程“皇冠鉆石”，為中國的少兒英語學習帶來了與世界少兒英語培訓同步的課程。如今，朗文少兒英語課程已覆蓋30多個省、直轄市的100多個主要城市，擁有近300個學習中心。
介紹這門課程的人是龍訓國際教育集團總裁楊登科。
與以往不同的是，現在朗迅面臨的競爭更加激烈。然而，楊登科仍然充滿信心。“經過六年的準備，朗迅有實力和足夠的品牌號召力在同行中脫穎而出。”如今的龍訓已經完成了企業發展的初步積累過程，接下來的目標很明確，就是繼續提升龍訓的品牌影響力，進壹步占領少兒英語培訓市場。
記者:妳不是從事教育行業的。如果只是投資，為什麽不選擇利潤點更高、回報更快的IT、醫藥行業，而選擇前期投入大、回報周期長的教育培訓行業？
楊登科:我是以加工貿易起家的。這個行業初期進入門檻低，回報快，為我後來的創業轉型積累了第壹桶金。但從長遠來看，加工貿易行業並不適合壹個發展型企業長期經營，加工行業風險也很大。2008年經濟危機來臨時，加工貿易首當其沖。
當最初的積累完成後，我就壹直在尋找轉型的機會。當機會來臨時，我抓住了它。也是壹次意外的機會，認識了壹些朋友和商機。在此之前，我也接觸過其他行業，比如醫療、IT，但最終選擇了教育(少兒英語培訓)。
當時教育行業已經是壹個非常有前景的市場。首先，市場需求大。中國有多少孩子，就有多少孩子。21世紀青少年的父母大多受過高等教育，他們非常重視孩子的教育，也非常講究教育的方式方法。中國的傳統教育模式從某種角度來說並不適合現代英語教學。畢竟英語是母語之外的第二語言，所以引進國外課程，改善國內的教育環境是非常有必要的，這也是消費者需要的。這就是我們朗迅的經營理念:“迎合市場需求，迎合消費者需求，迎合時代潮流”
其次，當時整個教育行業都是壹股熱潮。尤其是2004年，很多投資機構對教育行業非常感興趣。教育行業是適應教育改革和整個國家素質提高的行業，所以在政策等方面有壹些開放性，所以我選擇教育行業。
當然，教育行業對於我們整個管理團隊來說還是壹個比較陌生的行業，因為教育行業在2004年的時候還是壹個新興行業，我們也處於轉型階段，整個團隊都比較年輕，所以那段時間我們都在摸索進步。但由於之前的基礎，我們依然在競爭激烈的市場中生存發展。
記者:在摸索前進的過程中應該有收獲，也有困難。妳覺得整個創業過程中最頭疼的問題是什麽？
楊登科:到目前為止，就我個人而言，我不認為我在商業運作中遇到太多困難。當然，壹個企業要想生存發展，肯定會遇到壹些磕磕絆絆的問題，這是不可避免的，但我們都可以克服。
對於企業來說，困難大多是* * *，壹個是人才，壹個是資金。人才是企業發展的核心，資本是企業發展的動力。創業最艱難的時候，賬戶裏的資金只有幾千元，但我沒有灰心，因為我有壹個好團隊，壹個好項目。
而且，從投資收益來看，教育行業本身就是壹個“慢熱”行業。它前期需要大量的資金作為支撐，回報周期會比較長，所以在資金方面並不是那麽理想。所以前期我們沒有足夠的資金支持，無法像其他有雄厚背景的公司壹樣運營，在企業運營上有壹定的劣勢。然而，我和我的團隊適應了這種情況。項目之初，我們並沒有把錢投在需要高額宣傳投入的壹線城市，而是從三線城市做起，為我們後續的發展打下了堅實的資金基礎，也培養了壹大批忠實的消費者。
記者:朗迅從2004年成立至今，經歷了很多困難和波折，真的很不容易。妳的商業運作秘訣是什麽？
楊登科:事實上，沒有什麽秘密。剛開始，我們在學習上也有進步。當我們遇到了問題，解決了問題，如果真要說起來，壹個是在不斷探索中不斷創新；另壹種是企業的創業團隊和領導者。
創新是每個企業發展的必要條件。安於現狀，停滯不前，就意味著倒退。古語有雲:“學如逆水行舟，不進則退。”企業發展也是如此。特別是我們從事教育行業。學歷意味著妳必須掌握最新的課程體系和最好的師資資源，才能在行業中立足。尤其是互聯網、多媒體等許多新型教學應用的發展，真的讓妳應接不暇。妳要及時了解和把握這些新的模式或趨勢，並充分結合自己的企業優勢，保證自己不會被市場淘汰，找到新的發展機會。如果說有什麽“管理秘訣”，那就是“始終保持創新的激情，敢於打破舊習慣，以適應新市場和發展的需要”。尤其在兒童教育行業，新的教學內容設計和商業模式層出不窮。市場正在以前所未有的狀態向客戶提供越來越多的教育服務產品，客戶的需求在這種環境下被充分調動起來，所以現在充滿了機會。其他方面，朗迅非常註重客戶體驗。在朗迅的所有產品和服務中，對客戶體驗的重視和對細節的改進可以說是“瘋狂”的。比如在教學中，老師使用的每壹個身體部位的動作、幅度，甚至眼神、語氣、語調，都要求淋漓盡致，並將這些要求固化為基本的教學標準，在不斷的實踐中不斷完善，以求用心關註每壹個孩子，帶給他們最快樂的學習體驗。同時，壹定要對新的教學模式、新的理念保持跟蹤，先了解掌握，再滲透到教育過程中。
記者:除了產品創新，朗迅還有哪些創新？
楊登科:除了產品和服務的創新，朗迅還會根據企業的發展情況創新管理方式。我認為企業發展的不同階段應該有不同的管理風格，不同的事件應該區別對待，這樣才能把現代企業的規範化管理模式和我國企業人性化、個性化的管理需求結合起來。朗迅從最初的發展到今天，大概經歷了兩三種不同的管理風格。在此基礎上，圍繞管理制度的核心實施不同的管理策略，在不同階段實施不同的激勵機制，促進員工積極性的發揮。
另壹個創新是在管理體制和激勵機制上。管理系統是企業的重要組成部分。建立適應企業發展和現階段市場環境的管理體系是壹種趨勢。那麽在構建這個管理體系的時候，應該通過了解這個行業的需求，根據企業的實際情況來建立。比如我們企業當時處於初創期，這個制度是根據初創期的特殊情況建立的，屬於初創期制度。通過制度的建立，將對企業的發展起到引領作用。
朗迅在激勵機制上的創新，旨在通過有效的激勵機制，促進員工的創造力和企業的凝聚力。雖然每個企業的激勵機制都差不多，但畢竟每個企業的基本運作是不壹樣的。朗迅在使用壹些通常的激勵機制的基礎上，更加註重員工情緒的溝通和關懷。通過這些確切的感受讓員工感受到企業在培養和關註他，在企業必然的發展階段為員工提供良好的工作和生活環境。對於公司的壹些高管和人才，如果他們能在企業發展方向或者其他方面做出實際貢獻，我們會采取股權激勵等壹些措施來表示認可，從而更好地促進企業發展。還有股權、期權等壹些方式。在不同的階段，引入不同的路線。然後我們有壹個完善的退出機制。隨著企業的發展，壹些因為各種原因退出的人，會按照貢獻大小和股份多少進行經濟補償。
記者:您之前談到企業發展的秘訣，“壹是在不斷探索中不斷創新；另壹種是企業的創業團隊和領導者。妳如何看待企業的創業團隊和領導者？
楊登科:企業發展也要以人為本。領導和團隊需要互相幫助和支持，協調好各方面的關系，才能讓企業發展得更快更好。
我個人認為很重要的壹點是，領導者的人格魅力能夠推動企業不斷發展，堅持不懈地帶領大家在各種道路上前進。企業領導者的遠見卓識和駕馭能力，以及在企業運營中的作用，就像船長壹樣，需要有遠見卓識和強烈的責任感，不僅僅是看到眼前的平靜，而是要對行業的未來有深刻的認識，有很強的掌控和預見能力。因為船上的人，無論是船員還是乘客信任妳，都會選擇登上妳駕駛的船。
公司的員工是我的合夥人，也是我的船員。沒有他們的支持和幫助，我無法獨自完成整個企業的運作。選擇朗迅的投資機構和客戶都是我的“乘客”。他們的選擇意味著信任。沒有他們的信任，朗迅無法在商海中遨遊。“船長”的職責和責任督促我勤奮工作，駕馭整個企業的“舵”，將朗迅駛向光明的彼岸。
在企業發展中，團隊配置非常重要。如果團隊默契不夠，配合不好，就會造成各種問題。因為團隊需要處理管理和產品線的每壹個細節，壹個企業的管理能力和產品質量直接體現其核心競爭力，產品的需求定位、設計、包裝、營銷策劃是否能更好的體現企業的創新能力有很大的影響。
記者:妳認為朗迅的核心競爭力是什麽？
楊登科:所謂核心競爭力，在於妳建立的體系和妳的運營團隊，是否能真正認識和理解市場，適應形勢，迎合市場。壹個當然是妳經營的產品質量，這個很重要。有了好的產品，才能圍繞它做壹系列的工作。更重要的壹點是妳運營團隊的實力。好的運營團隊能夠充分利用市場需求，實現產品價值最大化，從而充分發揮好產品的市場競爭力。這些也是朗迅的核心競爭力基礎！
記者:貴公司創業以來，市場競爭日益激烈，甚至達到了白熱化的程度。據我所知，很多教育機構已經推出了各種少兒英語項目，和朗訓目前的項目頗為相似。妳怎麽看待這個行業的現狀？郎勛是怎麽處理的？
楊登科:在這個問題上我是這樣認為的。首先，少兒英語市場的同質化項目說明市場潛力很大，客戶的需求不能被充分調動和滿足，否則大家也不會大量投資這個行業。其次，項目多不代表都是適應中國市場的，也有很多項目構成了剩余。壹個行業要發展成熟的市場，就要經過這個階段，優勝劣汰的行業整合後，市場才會有序發展。
朗迅不怕市場競爭，因為我們有信心面對各種挑戰，無論是來自產品還是來自企業內部的挑戰。龍訊少兒英語培訓課程是由朗文公司世界著名少兒英語教學專家Mario Herrera專門為亞洲兒童設計的課程。充分結合我國兒童第二語言學習習慣和心理特點，修改完善設計理念，更適合我國兒童，迎合現代教育發展。孩子今年三歲，我也按照課程設計安排他學習，因為3-6歲是孩子學習英語的黃金年齡。我對我們的課程非常滿意。我既是進口商，也是產品的使用者，我能直接了解終端用戶的感受。
而且朗迅也有自己獨特的發展戰略，現在我們正處於向壹線城市進軍的關鍵時刻。以前龍訓少兒英語培訓因為資金、發展競爭策略等原因，主要集中在二三線城市，其中最主要的因素就是競爭策略。目前，龍訓教育覆蓋30多個省、直轄市的100多個主要城市，擁有近300個學習中心，今年開始準備進軍北京、上海等壹線城市。經過六年的籌備，朗迅已經具備了從同行中脫穎而出的實力和足夠的品牌號召力。正所謂，龍訊已經完成了企業發展的初步積累過程。我們現在的目標是再次提升龍訊的品牌，進壹步占領少兒英語培訓市場，並以此為基礎進壹步向產業價值鏈發展。
記者:很多英語教育機構出現過很多王牌講師和明星講師。但是隨著企業的發展和市場的變化，明星講師已經獨立了。妳怎麽看待這些現象？
楊登科:每個企業都有自己不同的發展和運營模式。有的企業塑造個人，有的企業塑造團隊。對於妳提到的離開原團隊的明星講師，我無法判斷他們離開這裏的原因，當然也無法對這種行為或現象是否正確發表太多意見。但妳培養壹個明星，就要考慮如何留住他，這才符合企業存在和發展的價值。
就我們企業而言，還是很重視團隊優勢的塑造。因為依靠團隊優勢而不是個人實力，不會出現這種失去球星和王牌的現象。有可能我們也會創造英雄，但是這個英雄不壹樣，他是基於我們團隊的特點而存在的。畢竟英雄不是獨立存在的，他需要這樣的環境來襯托他。我覺得要看妳的業務需求，看妳是否需要這樣的英雄。如果妳根本不需要這樣的英雄，妳就不會創造任何英雄。
朗訓壹直在塑造壹支優秀的教師團隊，以這支團隊整體的優秀特質吸引孩子的學習興趣，從而提升孩子各方面的能力，形成市場口碑。我們不會靠打造壹些名師來謀求發展。可以說，我們所有的努力都是為了打造“更好理解、更適合中國孩子的全球英語教育課程”。
記者:與市場上其他競爭對手相比，主要消費群體是學生，可以用成績來驗證培訓效果的差異。龍訊的主要消費群體是兒童。在沒有績效考核這個硬性指標的情況下，如何讓這些孩子的家長對培訓效果進行評價和認同？
楊登科:素質和能力教育是我們國家現在提倡的大方向，也是我們長期培養的壹個教育目的。雖然我們沒有硬性的成績考核讓家長看到培訓的效果，但是這種效果是通過長期接受培訓的孩子的日常表現充分展示給家長的。通過我們豐富的教學產品和我們打造的優質學習環境，幫助孩子提升各方面的能力(不僅僅是英語能力)，從而打動家長。如何提高孩子的學習興趣，加強學習的可持續性，是我們主要考慮的。
當然，很多家長還是更希望看到壹些可以量化的表現，比如考試成績或者成績的提高。我們還會用壹些量化圖標來量化反映孩子的素質提升和學習成績，滿足家長在這方面的需求。
長期培養模式是國外學習模式和國內考核模式的有機結合。事實上，如何在國內現實的教育體制環境下，將這兩種模式更加有機地融合，也是我們企業運營和整個少兒英語教育行業需要認真研究和實踐的重要課題。